В экстремальной ситуации ускоряются процессы принятия решений: Ошибка: 404 Категория не найдена

В экстремальных ситуациях ускоряется процесс принятия решений?

Это значит что есть время для важных дел и есть время для отдыха и веселья и что не нужно делать все одновременно. Я могу посаветовать следовать этой пословицы своим одноклассникам

3 месяца назад

Ломоносов.Пушкин,Да-Винчи…

3 месяца назад

Поступай по отношению к другим также, как хотел бы, чтобы к тебе поступали.

 

в обществе каждый индивид неразрывно связан с остальными, они активно и ежедневно взаимодействуют. если доставлять вред другим индивидам, они уже не станут относиться к такому человеку с почтением/уважением. более того, «вредители» должны быть наказаны. для благополучной жизни в обществе достаточно толерантно и терпимо относиться к остальным индивидам

2 месяца назад

Информaционные ресурсы – это знaния, идеи человечествa и указaния по их реaлизации, зaфиксированные в любой форме, на любом носителе информации.

3 месяца назад

Начну с цитаты: «Чтобы заработать, нужно работать, а чтобы разбогатеть — нужны другие методы…»
Так вот, что легче, потратить или заработать? Конечно же потратить! Тратить всегда легче, чем зарабатывать.  
Почему труднее заработать?
1) Потому что это большой труд, редко когда работа оплачивается сразу же, обычно  работники получают зарплату в конце недели/месяца.
Почему легче потратить?
1) Когда долго сидишь без денег, то зайдя в магазин, глаза разбегаются…Это такое качество человека — ему постоянно что-то нужно, хотя он не задумывается над тем на сколько ему нужен тот или иной предмет на данный момент. А покупаем мы в основном какую-то фигню, совсем не нужную…
Почему труднее потратить?
Труднее потратить в том случае, когда у тебя мало денег и ты должен купить только основное, те когда нет излишков на всякую ерунду…..

2 месяца назад

6. Итоговая работа по обществознанию теме «Социально-гуманитарные знания и профессиональная деятельность». Профильный уровень

Итоговая работа по теме «Социально-гуманитарные знания и профессиональная деятельность».

Вариант 1.

Часть А.

1. Кто впервые ввел в научный оборот термин «социология»?

а) М.Вебер; б) К.Маркс; в) О.Конт.

2. Основными источниками понимания окружающего мира на ранней стадии общественного развития были: а) законы; б) мифы; в) религиозные нормы.

3. Философия зародилась:

а) в Древнем Китае; б) Древней Индии; в) Древней Греции.

4. Отожествление общества и государства характерно для:

а) буддизма; б) даосизма; в) конфуцианства.

5. В средние века получила развитие:

а) философия; б) античная культура; в) схоластика.

6. Кто первым в истории европейской мысли выдвинул идею идеального утопического государства?

а) Т.Мор; б) Аристотель; в) Платон.

7. Какой ученый XVII века обосновал идею «общественного договора»?

а) Фома Аквинский; б)А. Смит; в) Т.Гоббс.

8. Как называется произведение Н.Макиавелли, в котором он описывает способы создания сильного государства: а) «История Флоренции»; б) «Государь»; в) «О гражданине».

9. Что в марксизме определяется как «исторический тип общества, основанный на определенном способе производства»?

а) цивилизация; б) политическая надстройка; в) общественно-политическая формация.

10. Что означает в переводе на русский язык латинское слово, от которого получило свое название философское течение ХХ века экзистенциализм?

а) сущность; б) существование; в) бытие человека.

Часть В.

1. Подберите для каждой науки из левой колонки определение, стоящее в правой колонке:

1. Психология

А. Изучает производство, обмен, распределение и потребление товаров и услуг, систему рыночных отношений.

2. Социология

Б. Изучает народонаселение, процессы рождаемости и смертности, миграцию, продолжительность жизни.

3. Экономика

В. Изучает поведение животных и человека, процессы восприятия, мышления, осознания, запоминания и т.д.

4. Демография

Г. Изучает взаимодействие социальных групп, функционирование социальных институтов, социальную структуру общества.

2. Какие из указанных суждений относятся к науке социологии:

А) Элита – высший слой, занимающий ключевые позиции в какой-либо сфере общества.

Б) Мышление менеджера стереотипное, а предпринимателя – инновационное.

В) Рефлексы делятся на врожденные и приобретенные.

Г) Кадровым рабочим человек становится к 30 годам.

Д) В экстремальной ситуации ускоряются процессы принятия решений.

Е) Чем выше уровень образования, тем больше шансов на социальное продвижение.

3. Вставьте слово вместо пропусков:

Науки антропология, анатомия, физиология и т.д. изучают человека как——— организм.

4. Кому принадлежат высказывания:

А) Любой правитель – это не ставленник бога, а лишь народный избранник, которого можно в любой момент заменить.

Б) Для процветания государства необходимы три условия: господство частной собственности, отсутствие препятствий для личной инициативы, невмешательство государства в экономику.

В) Общественное бытие определяет общественное сознание.

Г) Основная задача общества – развитие производства; а реальная власть должна распределяться между менеджерами.

Д) Государь в общественных интересах может приносить в жертву жизнь своих подданных.

Часть С.

1. Прочитайте текст и ответьте на вопросы к нему.

…Существуют две разновидности экзистенциалистов: во-первых, это христианские экзистенциалисты и, во-вторых, экзистенциалисты – атеисты. Тех и других объединяет лишь убеждение в том, что существование предшествует сущности.

Человек просто существует, и он не только такой, каким себя представляет, но такой, каким он хочет стать. И поскольку он представляет себя уже после того, как начинает существовать, то он есть лишь то, что сам из себя делает.

Наш исходный пункт – это субъективность индивида. В исходной точке не может быть никакой другой истины, кроме: «Я мыслю – следовательно, существую». Это абсолютная истина сознания, постигающего самое себя. ( Ж.П.Сартр)

Вопросы: 1. Каковы две разновидности экзистенциализма? Что объединяет представителей этих течений? 2. Как вы понимаете утверждение Сартра о том, что человек таков, каким он хочет стать?

2. А. Кантемир выделял в философии четыре части: словесницу (логику), естественницу (физику), преемственность (метафизику, знание о сверхъестественном), этику (нравственность).

Вопросы: Как в этом подходе отразились представления о философии раннего Нового времени? Рассуждая с позиций сегодняшнего дня, что из названного вы бы оставили в составе философии, а что исключили? Почему?

3. Является ли философия наукой? Ответ обосновать.

Итоговая работа по теме «Социально-гуманитарные знания и профессиональная деятельность».

Вариант 2.

Часть А.

1.Кто ввел термин «философия»: А) Сократ, Б) Пифагор, В) Гераклит.

2.Конфуцианство – это:

А) свод боевых искусств; Б) сборник мифов; В) этические нормы.

3. Йога является одним из способов освобождения души, цель которого:

А) продемонстрировать свои чудесные способности;

Б) поразить воображение окружающих;

В) достичь состояния, помогающего освобождению души.

4. Автор тезиса: «Не государство существует ради человека, а человек живет ради государства»:

А) Сократ; Б) Платон; В) Аристотель.

5. Что такое «общественный договор»:

А) юридическое понятие; Б) философская и юридическая доктрина, объясняющая возникновение государственной власти соглашением между людьми;

В) соглашение между двумя государствами.

6. Как монах Т.Компанелла назвал книгу, в которой он изложил свой проект идеального общественного устройства?

А) «Утопия»; Б) «Кодекс природы»; В) «Город солнца».

7. Кто впервые применил к обществу понятие «система»?

А) О.Конт; Б) Г.Спенсер; В) А.Смит.

8. Какое философское направление объединяет эти имена: Ж.П.Сартр, А.Камю, М.Хайдеггер?

А) экзистенциализм; Б) неокантианство; В) технократизм.

9. Что марксизм понимает под социализмом:

А) первую (низшую) фазу коммунистической формации;

Б) общественно-экономическую формацию, следующую за капитализмом;

В) разновидность империализма.

10. Один из основоположников технократизма: А) Ж.П.Сартр; Б) В.И.Ленин; В) Д.Гэлбрейт.

Часть В.

1.Подберите для каждой науки из левой колонки определение, стоящее в правой колонке:

1. Этнография

А. Изучает прошлое человечества в многообразии конкретных событий и фактов, закономерности развития общества.

2. Антропология

Б. Изучает отношения господства и подчинения, государственное устройство и институты власти, режимы правления.

3. История

В. Изучает бытовые и культурные особенности народов мира, проблемы их происхождения, расселения и взаимоотношений.

4. Политология

Г. Изучает происхождение и эволюцию человека, образование человеческих рас, нормальные вариации физического строения человека.

2. Какие из указанных суждений относятся к науке психологии:

А) Элита – высший слой, занимающий ключевые позиции в какой-либо сфере общества.

Б) Мышление менеджера стереотипное, а предпринимателя – инновационное.

В) Рефлексы делятся на врожденные и приобретенные.

Г) Кадровым рабочим человек становится к 30 годам.

Д) В экстремальной ситуации ускоряются процессы принятия решений.

Е) Чем выше уровень образования, тем больше шансов на социальное продвижение.

3. Вставьте слова вместо пропусков:

Человек как——, как субъект——жизни – это предмет изучения психологии, философии, социологии, этики, правоведения и других наук.

4. Кому принадлежат высказывания:

А) Чтобы избежать «войны всех против всех» в условиях абсолютной свободы, люди заключили между собой «общественный договор».

Б) Власть не должна концентрироваться в одних руках или в одном органе. Необходимо разделение законодательной и исполнительной власти.

В) Производственные отношения должны соответствовать характеру и уровню развития производительных сил.

Г) Человек внутренне свободен, его удел – быть всегда в пути, постоянно заботиться об обретении своей сущности.

Д) Социалистическая революция не может победить одновременно во всех капиталистических странах. Социализм побеждает первоначально в одной отдельно взятой стране, которая является «узлом противоречий».

Часть С.

1. Прочитайте текст и ответьте на вопросы к нему.

Ученик спросил учителя: «Можно ли одним предложением выразить правило, которому необходимо следовать всю жизнь?»

Учитель ответил: «Можно. Чего не желаешь себе, того не делай и другим». (Конфуций)

Вопросы: 1. Под каким названием указанное правило вошло в сокровищницу человеческой мудрости? Можно ли утверждать, что оно годится на все времена? 2. Означает ли это правило запрет зла? Или мудрец вкладывает в него другой смысл?

2. Выстраивая свою философскую концепцию природы, Ломоносов в качестве первокирпичиков мироздания рассматривал «нечувствительные частицы», существующие в двух формах: элементах – мельчайших неделимых первочастицах и корпускулах – ассоциациях (соединениях) элементарных частиц. При этом ученый подчеркивал, что, хотя элементы и корпускулы недоступны зрению, они существуют реально и вполне познаваемы.

Вопросы: Можно ли эти представления считать предвосхищением открытия атомы и молекулы? Обоснуйте свой вывод, привлекая знания, полученные на уроках физики и химии.

3. Является ли философия наукой? Ответ обосновать.

Задания школьного этапа олимпиады по обществознанию

I (отборочный) этап республиканской олимпиады по обществознанию

2020/2021 учебный год

8 класс

Максимальный балл — 76

Шифр__________________________________________________________________

Задание 1. «Разминка». (8 баллов). Назовите понятие, общее для приведённых ниже слов, объединяющее их:

1. Архитектура, скульптура, живопись_________________________________

2. Невозмутимость, упрямство, уступчивость___________________________

3. Общение, игра, учение____________________________________________

4. Металлургическая, горнодобывающая, пищевая______________________

5. Отец, мать, брат_________________________________________________

6. Город, посёлок городского типа, село_______________________________

7. Гнев, радость, раздражение________________________________________

8. Учитель, урок, класс_____________________________________________

По 1 баллу за каждую верную позицию, всего – 10 баллов

Задание 2.  «Тест». (10 баллов)

1. Сходство человека и животного проявляется в том, что они обладают
а) биологическими потребностями;
б) членораздельной речью;
в) рациональным мышлением;
г) возможностями саморазвития.

2. Семья Н. откладывает деньги на покупку автомобиля. Это характеризует такие человеческие потребности, как
а) материальные;
б) физиологические;
в) духовные;
г) социальные.

3. Верны ли следующие суждения о личности?
Личность обладает качествами, которые формируются в обществе.
Человек становится личностью с момента рождения.
а) верно только 1-е суждение;
б) верно только 2-е суждение;
в) верны оба суждения;
г) оба суждения неверны.

4. Потепление климата нашей планеты за последние десятилетия является примером
а) экономических проблем;
б) увеличения промышленного производства;
в) экологических проблем;
г) интенсивного развития науки.

5. Что способствует установлению межличностных отношений
а) грубость;
б) замкнутость;
в) сопереживание;
г) лицемерие.

6. Саша М. в автобусе предложил сесть на свое место пожилому человеку. Это пример
а) антипатии;
б) культуры общения;
в) конфликтной ситуации;
г) знакомства.

7. Верны ли суждения о конфликте:
1) Стремление сторон отстоять свои взгляды – одна из причин конфликта.
2) Конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия для общества.
а) верно только 1-е суждение;
б) верно только 2-е суждение;
в) верны оба суждения;
г) оба суждения неверны.

8. Беседа директора школы с родителями ученика относится к
а) дружеской беседе сверстников;
б) формальным межличностным отношениям;
в) не формальным межличностным отношениям;
г) светской беседе.

9. Завод по производству оружия – это объект собственности:
а) государственной;
б) муниципальной;
в) частной;
г) общественных организаций.

10. Что означает термин «экономика» в переводе с греческого
а) рациональное распределение ресурсов;
б) искусство ведения домашнего хозяйства;
в) ценообразование;
г) взаимодействие природы и техники.

Задание 3. «Да» или «Нет»? Если вы согласны с утверждением, напишите «Да», если не согласны — «Нет». Внесите свои ответы в таблицу. По 1 баллу за каждую верную позицию, максимум – 10 баллов.

1.          Гражданство – это устойчивая политико-правовая связь человека с государством.

2.            Помощь безработным может включать материальные выплаты.

3.          В традиционном обществе преобладает сельскохозяйственное производство.

4.          В узком смысле слова общество – это совокупность всех взаимосвязей между людьми.

5.          Специализация и разделение труда снижают эффективность производства.

6.          Политические партии могут быть профессиональными и непрофессиональными.

7.          К числу глобальных проблем человечества относится проблема «Север-Юг».

8.     В экстремальной ситуации ускоряются процессы принятия решения.

9.     Несовершеннолетние в возрасте от 14 до 18 лет совершают сделки с письменного согласия своих законных представителей – родителей, усыновителей или попечителей.

10.  Хотя понятия «страна» и «государство» часто используются как синонимичные, между ними имеется существенная разница.

 

 

 

 

Задание 4. «Слова и значения». По 1 баллу за каждую верную позицию, всего – 10 баллов.

Соотнесите понятие и их определения

	Понятия	Определения
1.	Рефлексия	А. Отражение в психике отдельных свойств предметов, непосредственно воздействующих на органы чувств.
2.	Ощущения	Б. Размышление личности о самой себе.
3.	Память	В. Уникальность, своеобразие, оригинальность качеств и свойств человека, отличающих его от окружающих людей.
4.	Индивидуальность	Г. Отражение прошлого опыта.
5.	Искусство	Д. Нужда человека в благах и услугах, обеспечивающих его нормальную жизнедеятельность.
6.	Потребность	Е. Вид духовной культуры, который воспроизводит мир в художественных образах, основываясь на чувственном восприятии прекрасного.
7.	Обмен	Ё. Денежное выражение экономической ценности благ, определяемой затратами на их производство и полезностью.
8.	Цена	Ж. Процесс движения материальных услуг от одного субъекта к другому.
9.	Налоги	З. Существование избыточного экономически активного населения
10.	Безработица	И. Обязательные платежи взимаемые, с юридических и физических лиц в пользу государства.

Задание выполните в таблице, в колонке с цифрой поставьте нужную букву

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

 

Задание 5. Прочитайте фрагмент текста, ответьте на вопросы.

В основе культуры данного типа общества лежит понятие «народ» – как надличностная общность, обладающая исторической памятью и коллективным сознанием. Отдельный человек, элемент таких — народа и общества, представляет собой «соборную личность», средоточие множества человеческих связей. Он всегда включен в солидарные группы (семьи, деревенской и церковной общины, трудового коллектива, пусть даже шайки воров – действующих по принципу «Один за всех, все за одного»). Соответственно, преобладающие отношения здесь – типа служения, выполнения долга, любви, заботы и принуждения. Присутствуют и акты обмена, по большей части, не имеющие характера свободной и эквивалентной купли-продажи (обмена равными стоимостями) — рынок регулирует лишь небольшую часть традиционных общественных отношений. Поэтому, общей, всеобъемлющей метафорой общественной жизни в в данном типе общества является «семья», а не, например, «рынок».

1.О каком типе общества идет речь в данном фрагменте? Назовите  его? (1 б)

2. Объясните, почему коллективизм является характерной чертой данного типа общества.(2 б)

3. Какая форма правления государства и почему характерна для данного типа общества? (2 б)

Задание 6. Вставьте вместо пропусков порядковые номера соответствующих слов из предложенного списка. Слова даны в списке в единственном числе, прилагательные в форме мужского рода. Обратите внимание: в списке слов есть и такие, которые в тексте встречаться не должны! Ответ внесите в таблицу. (За каждый правильный выбор – 1 балл, максимальный балл – 10).

Гринпис – международная ________(А) экологическая организация, основная цель которой – добиться решения ________(Б) экологических проблем, в том числе путем привлечения к ним внимания общественности и ________(В). Сегодня Гринпис работает более чем в 40 странах, в том числе и в России. Основной принцип – отказ от _______(Г) промышленных компаний банками, государственными структурами и политическими партиями – гарантирует ________(Д) действий организации. Важнейшими задачами Гринпис считает изменение отношения людей к ______(Е), воздействие на _______(Ж) и потому уделяет большое внимание работе со средствами _______(З) информации. _______(И) характер организации позволяет Гринпис воздействовать на производителей и продавцов и требовать от них соблюдения экологических _______(К) и стандартов по всему миру.

Список терминов

1. идея 2. власть 3. гуманитарный 4. международный 4. гуманный 5. финансирование

6. творчество 7. норма 8. независимость 9. человек 10. природа

11. общественный 12. локальный 13. общественное мнение 14. одобрение 15. глобальный 16. массовый

А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	И	К

 

 

         Задание 7. Решите юридическую задачу. 2 балла за краткий ответ, 5 баллов за обоснование.

Несовершеннолетние Васечкин Николай  16 лет  и Петров Константин разрисовали баллончиками с краской здание Художественного музея. Их привлекли к административной ответственности. Правомерно ли это?

 

 

 

Задание 8. Разгадайте кроссворд. (По 2 балла за слово. Максимум за задание 18 баллов)           

По горизонтали: 1. Познание человеком собственной природы. 3. Всё, что способно удовлетворить жизненные потребности человека. 6. Любовь к Родине, готовность служить ей повсеместно. 7. Наука об обществе и законах его развития. 8. Отсутствие желания что-либо делать. 9. Отношения первенства и влияния в группе. 

По вертикали: 2. Принятая в обществе система норм и принципов, на основе которых человек строит своё поведение. 4. Вид деятельности, цель которой усвоение человеком знаний и умений. 5. Всемирный процесс усиления взаимных связей между странами на основе образования международных объединений.

МБОУ СОШ №31 со спортивным уклоном г.Пятигорска

Уважаемые посетители сайта!

Рада приветствовать Вас от имени всего педагогического коллектива МБОУ СОШ № 31 со спортивным уклоном. На нашем сайте вы можете ознакомиться с общей информацией о деятельности школы. Узнать о жизни наших воспитанников, педагогов и тренеров; познакомиться с историей нашей школы, её традициями и ценностями, успехами и достижениями наших обучающихся в учебе, спорте, искусстве; ознакомиться с нормативными документами образовательного учреждения; графиком работы, расписанием уроков, спортивных секций и кружков. Мы всегда открыты, будем рады, если сайт станет продолжением общения с нашим коллективом. Мы приглашаем Вас стать нашими постоянными посетителями и заинтересованными собеседниками, ведь и от ваших предложений во многом будет зависеть, какой станет наша школа завтра!

Главная точка отсчета в нашей школе — это ребенок! В нашей школе трудится талантливый, ответственный, сильный и слаженный коллектив единомышленников, который прилагает немало усилий к тому, чтобы сплотить вокруг себя всех детей и их родителей. Наша цель — обеспечить качественное образование, а для этого необходимо, чтобы каждый учащийся школы смог полностью реализовать себя как в учебе и спорте, так и в общественной жизни. Мы делаем акцент на развитии всесторонне развитой личности и ставим себе такую задачу, при которой каждый школьник был бы готов не только к поступлению в высшие и средние учебные заведения, но и к жизни в современном мире.

Реализация новых образовательных стандартов выводит нашу образовательную организацию на более высокий уровень. Обучающиеся имеют возможность реализовать себя как в учебной, спортивной, так и во внеурочной деятельности, повысить свой личностный рост.

Мы можем гордиться нашими успехами и победами, строить планы и реализовывать новые идеи.

Пятигорская 31 школа сегодня — это школа больших возможностей, где каждый учащийся, учитель и тренер могут добиться успеха. Наша школа сегодня — это школа, в которой интересно учиться детям и интересно работать взрослым. ДЕВИЗ НАШЕЙ ШКОЛЫ: «Побеждает сильнейший»!

Желаю вам приятного знакомства с нашей школой.

Директор школы,
Почетный работник общего образования РФ
Золотухина Татьяна Анатольевна

Наука и философия — СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЕ ЗНАНИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Ключевые понятия

Наука — систематически организованные знания, основанные на фактах, добытых с помощью эмпирических методов исследования и измерения реальных явлений.

История — это наука о прошлом человечества, способ его систематизации и классификации. Она является базисом гуманитарного образования, его первоосновой.

Этнография — наука о происхождении, составе, расселении, этнических и национальных отношениях народов.

Экономика — наука, устанавливающая характер закономерностей, действующих в сфере производства и рынка, регулирующих меру и формы распределения труда и его результатов.

Философия — самая древняя и фундаментальная наука, устанавливающая наиболее общие закономерности развития природы и общества.

Этика — теория морали, ее сущности и воздействия на развитие общества и жизнь людей.

Эстетика — учение о развитии искусства и художественного творчества, способе воплощения идеалов человечества в живописи, музыке, архитектуре и других областях культуры.

Правоведение — дисциплина, разъясняющая государственные нормы, права и обязанности граждан, вытекающие из основного закона страны — Конституции, и вырабатывающая на этой основе законодательную базу общества.

Социальная психология — пограничная дисциплина, сформировавшаяся на стыке социологии и психологии. Она исследует поведение человека, его чувства и мотивацию в групповой ситуации, изучает социальную базу формирования личности.

Социология — наука, исследующая отношения между основными социальными группами современного общества, мотивы и закономерности поведения людей.

Политология — наука, изучающая политическую систему общества. Она выявляет связи партий и общественных организаций с государственными институтами управления. Развитие политологии характеризует степень зрелости гражданского общества.

Философский плюрализм — многообразие школ и направлений.

Умозрительная деятельность — вид деятельности, при которой философы опираются на особые способы аргументации, выходящие за рамки формальной логики.

Экзистенционализм — философия существования.

Онтология — учение о бытии.

Гносеология — учение о познании.

Философская антропология — учение о сущности и природе человека.

Тестовый контроль

1. Кем впервые был введен в научный оборот термин «социология»?

а) М. Вебером;

б) К. Марксом;

в) О. Контом.

2. Что означает понятие «социология»?

а) учение об обществе как целостной системе;

б) наука, изучающая человека;

в) наука, изучающая отдельные социальные группы общества.

3. Какую философскую категорию применяют для обозначения внутреннего содержания предмета, выражающегося в единстве всех его многообразных свойств и отношений?

а) явление;

б) сущность;

в) критерий.

4. Какая наука изучает общество как целостную систему, а также отдельные социальные институты, процессы, группы, рассматривая их в связи с общественным целым?

а) социология;

б) политэкономия;

в) политология.

5. Что в переводе на русский язык означает латинское слово, от которого получило свое название философское течение XX в. экзистенционализм?

а) сущность;

б) существование;

в) бытие человека.

6. Что такое «гносеология»?

а) раздел философии, в котором изучаются природа познания и его возможности;

б) совокупность религиозных доктрин о сущности Бога;

в) раздел философии, изучающий фундаментальные природы бытия.

7. Когда впервые появился термин «социология»?

а) в XV b.;

б) в XIX в.;

в) в XX в.

8. Назовите древнегреческого философа, автора знаменитого изречения «Человек — мера всех вещей».

а) Сократ;

б) Протагор;

в) Платон.

9. Панельное исследование в социологии — это:

а) повторное исследование одного и того же объекта, проводимое через некоторое время;

б) социологическое исследование, проводимое на панели для изучения форм отклоняющегося поведения;

в) социологические исследования, проводимые в так называемых спальных районах города.

10. Пилотажное исследование — это социологическое исследование:

а) свободного времени пилотов;

б) рабочего времени авиадиспетчеров;

в) пробное исследование на небольшой группе респондентов.

11. Термин «социетальный» применяется для обозначения:

а) исследования в области социобиологии;

б) исследований в области социогеографии;

в) описания отношений и процессов на уровне общества в целом.

12. Кому принадлежит следующее высказывание «В одну и ту же реку нельзя войти дважды»?

а) Платону;

б) Гераклиту;

в) Цицерону.

13. Кто сказал, что «человек есть мера всех вещей, существующих в том, что они существуют, и не существующих в том, что они не существуют»?

а) Солон;

б) Клеобул;

в) Протагор.

14. Кто сформулировал следующую сентенцию: «Я знаю только то, что я ничего не знаю»?

а) Сенека;

б) Сократ;

в) Периандр.

15. Кому принадлежит высказывание о том, что многознание уму не научает?

а) Гераклиту;

б) Демокриту;

в) Левкиппу.

16. Кто из великих философов в качестве девиза своей философии сформулировал принцип «Cogito ergo sum», что означает в переводе с латинского «Мыслю, следовательно, существую»?

а) Г. Лейбниц;

б) Р. Декарт;

в) М. Монтень.

17. Кому принадлежит утверждение «Natura causa sui», что в переводе с латинского означает «Природа — это причина самой себя»?

а) Д. Локк;

б) Б. Спиноза;

в) Ф. Бэкон.

18. Кто из великих философов изрек, что «ничто так не поражает мое воображение, как звездное небо над головой и нравственный закон во мне»?

а) Л. Фейербах;

б) И. Кант;

в) Д. Дидро.

19. Кто из французских философов, выражая свое отношение к церкви, призывал: «Раздавите гадину!»?

а) Ж. Ж. Руссо;

б) Ф. М. Вольтер;

в) Ж. О. Ламетри.

20. Кто из великих философов сказал, что философия — это эпоха, схваченная в мысли?

а) Г. Гегель;

б) И. Фихте;

в) К. Маркс.

Практикум

1. Термин «философия» часто употребляется в самых разных значениях: обыденном, житейском, литературном, публицистическом, позитивном, негативном и др. Охарактеризуйте смысл следующих высказываний:

• кто не хочет работать, тот философствует;

• моя философия — это зарабатывать больше денег;

• философия — это такое мудрствование, от которого нет никакой пользы;

• философия — зрелость души;

• только философия может возвысить человека над миром его обыденности.

2. Является ли философия наукой? Ведь наука связана с установлением истинности или ложности суждений о фактах, а в философии используются суждения о долге, ценности, отвлеченной идее и сверхчувственной реальности.

3. Можно ли дать определение философии, если иметь в виду следующее утверждение К. Поппера: «Нет вообще такой вещи, как некая сущность философии, которую можно выделить и отлить в некотором определении. Определение слова «философия» может иметь только характер конвенции или соглашения»?

4. Каким должно быть мировоззрение, чтобы оно считалось философским?

• полным;

• систематическим;

• абстрактным и всеобщим;

• максимально рационализированным;

• проверенным практикой;

• не имеющим никакого отношения к практике, а являющимся:

а) чистым и умозрительным;

б) конкретно-историческим;

в) отвлеченным от случайностей исторического процесса и направленным на выявление чистой логики развития природы, общества и человеческого мышления.

5. Объясните, как вы понимаете следующее суждение: «Движение абсолютно, а покой относителен».

6. Прокомментируйте мысль английского философа Б. Рассела о том, что если философия и не может ответить на все те вопросы, на какие мы хотели бы получить ответ, то она, по крайней мере, в состоянии ответить на вопросы, которые открывают новое и неизвестное, скрытое в привычном окружении повседневной жизни.

7. Прокомментируйте философское содержание стихотворений:

Певучесть есть в морских волнах,

Гармония в стихийных спорах,

И стройный мусикийский шорох

Струится в зыбких камышах.

Невозмутимый строй во всем,

Созвучье полное в природе,

Лишь в нашей призрачной свободе

Разлад мы с нею сознаем.

Откуда, как разлад возник?

И отчего же в общем хоре

Душа не то поет, что море,

И ропщет мыслящий тростник?

Ф. Тютчев

Глаза устали — видели так много.

Устали уши — слышали так много.

Душа изнемогла — дышала долго.

Глаза закрыть и ничего не видеть,

Пусть уши мне заложат, чтоб не слышать,

И душу я замкнуть готов, чтоб не дышать.

Всю эту тяжесть сбросить я хочу.

Какую тяжесть сбросить? Это ведь я сам.

Я. Райнис

8. Философы, как известно, много размышляли о смерти. Есть, впрочем, и другие точки зрения. Попробуйте истолковать следующие тезисы:

• Свободный человек ни о чем не думает менее, чем о смерти (Спиноза).

• Пока мы живы, нет смерти. Пришла смерть — нет нас (Тит Лукреций Кар).

9. Познакомьтесь с высказыванием Н. Бердяева о месте философа в обществе: «Чего же не могут простить философам? Прежде всего того, что философия кажется им ненужной, неоправданной, существующей лишь для немногих, пустой игрой мысли. Но остается непонятным, почему ненужная и непонятная игра мысли самой незначительной кучки людей вызывает такое недоброжелательство и почти негодование. Это психологически сложная проблема». Почему философия вызывает недоброжелательство и негодование у ряда людей?

10. «Философия» в переводе с древнегреческого — «любовь к мудрости». Но в том-то и дело, что любви нельзя научить, как нельзя заставить любить. Любовь — это чувство, которое возникает однажды, его нужно в себе развивать, о нем заботиться. Где в повседневной жизни мы встречаемся с философией?

11. Заполните таблицу:

Обыденное представление о философии

Высказывание	Смысл высказывания
Мне нравится твоя жизненная философия
Не переживай, отнесись к этому философски
Хватит философствовать, пора дело делать

12. Почему в решении философских вопросов так важна личная позиция человека?

13. Как вы думаете, философские знания объективны или субъективны? Ответ обоснуйте.

14. Если философия — это «любовь к мудрости», значит, философ ценит не знания сами по себе, а мудрость. Чем отличаются знания от мудрости?

15. Объясните причины, по которым О. Конт поставил на вершину знаний науку об обществе. Как вы думаете, прав ли он с точки зрения современной науки?

16. По каким параметрам и признакам различаются социальные и гуманитарные дисциплины?

17. Рассмотрите следующие факты с позиций психологии, экономики и социологии:

• супруги обсуждают покупку дивана;

• юноша уступает место старушке;

• контролер проверяет билеты в пригородной электричке;

• кандидат в депутаты проводит предвыборную агитацию.

18. Подберите для каждой науки из левой колонки определение, стоящее в правой. Помните: определение науки отвечает на вопрос о том, что изучает данная дисциплина.

Наука	Краткое описание
1. Психология	А. Народонаселение, процессы рождаемости и смертности, миграция, продолжительность жизни
2. Социология	Б. Бытовые и культурные особенности народов мира, проблемы их происхождения, расселения и взаимоотношений
3. Экономика	В. Происхождение и эволюция человека, образование человеческих рас, нормальные вариации физического строения человека
4. Демография	Г. Прошлое человечества в многообразии конкретных событий и фактов, закономерности развития общества
5. Этнография	Д. Поведение животных и человека, процессы восприятия, мышления, осознания, запоминания и т. д
6. Антропология	Е. Отношения господства и подчинения, государственное устройство и институты власти, режимы правления
7. История	Ж. Взаимодействие социальных групп, функционирование социальных институтов, социальная структура общества
8. Политология	3. Производство, обмен, распределение, и потребление товаров и услуг, систему рыночных отношений

19. Перед вами таблица с суждениями. Одни из них, несомненно, принадлежат социологии, а другие — психологии. В колонках таблицы обозначьте крестиком суждения, относящиеся к первой и второй дисциплинам.

Суждения	Социология	Психология
Элита — высший слой, занимающий ключевые позиции в какой-либо сфере общества
Мышление менеджера стереотипное, а предпринимателя — инновационное
Рефлексы делятся на врожденные и приобретенные
Кадровым рабочим человек становится к 30 годам
В экстремальной ситуации ускоряются процессы принятия решений
Чем выше уровень образования, тем больше шансов на социальное продвижение

20. Установите соответствие между науками, в том или ином аспекте изучающими человека, и их кратким описанием.

Наука	Краткое описание
1. Анатомия	А. Наука о строении организмов
2. Педагогика	Б. Наука, о наиболее общих законах развития природы, общества и сознания
3. Философия	В. Наука о функциях, отправлениях организма
4. Социология	Г. Наука о биологической природе человека
5. Физиология	Д. Наука, изучающая процессы и закономерности психической деятельности
6. Антропология	Е. Наука, изучающая входящие а состав организмов химические вещества
7. Психология	Ж. Наука об обществе, отношениях людей и групп в нем
8. Биохимия	3. Наука о воспитании и обучении

21. Вставьте слова вместо пропусков:

Науки антропология, анатомия, физиология, биохимия и т. д. изучают человека как __________________________ организм.

Человек как ____________________, как субъект___________________ ___________________________ жизни___________________ предмет изучения психологии, философии, социологии, этики, педагогики, правоведения и других наук.

Анализ текста

М. А. Бакунин «О философии»

Итак, если возможно знание, познающее законы не из опыта, но apriori как систему чистых мыслей, имеющих свое необходимое развитие независимо от опыта, то такое знание вполне удовлетворимо всем требованиям познающего духа. Во-первых, оно будем иметь характер необходимости, недостающий эмпиризму, так что развитие мысли как необходимое вместе с доказательством ее. Во-вторых, оно будем восходить, подобно эмпиризму, от единичного и особенного к отвлеченному и непонятному всеобщему, но будем понимать особенное и единичное из собственного имманентного (присущего) развития всеобщего, так что ни одна особенность не вырвется из необходимости этого развития. Наконец, если действительный мир в самом деле не что иное, как осуществленная, реализованная мысль, — а мы видели, что вера в пребывание мысли в действительности составляет сущность как обыкновенного сознания, так и эмпиризма, — то оно будет в состоянии объяснить тайну этой реализации, тайну, недоступную для эмпиризма. Такое знание есть философия.

С. Н. Булгаков «Свет невечерний»

Если сказанное об интуитивных корнях философии справедливо, постольку можно и должно говорить о религиозных корнях философии, а также и о естественной и неустранимой связи философии с религией… Последняя основывается на откровении трансцендентного, на переживании Божества. Это переживание… существует не в виде теоретических достижений, но в своей конкретности как жизненное восприятие, опыт, и выражением этого опыта являются догмы… Религиозная значимость догмата не зависит от проверки: он дан в своей достоверности.

Г. Риккерт «О понятии философии»

Но что представляет из себя эта философская проблема целого действительности? В каком смысле проблема эта есть проблема действительности? Можно ли приравнивать ее к проблемам действительного бытия, подлежащим ведению частных наук? Следующее характерное различие позволит нам отрицательно ответить на этот вопрос. Всякая действительность, изучаемая частными науками, необходимо должна быть найдена нами или дана нам как факт опыта, или в крайнем случае она принципиально доступна нашему опыту, как все то, что нам фактически в нем дано. Но целое действительности, к которому относятся все доступные части ее, и без которого части эти не были бы действительными, принципиально недоступно нашему опыту и никогда не может быть дано нам. Мы его можем только мыслить, как нечто, что мы постоянно должны искать и что мы никогда не найдем, как нечто, никогда не данное и все же всегда заданное нам, как постулат, необходимо встающий пред нами. А отсюда следует, что понятие целого действительности уже не представляет из себя чистого понятия действительности, но что в нем сочетается действительность с ценностью. Постигая целое действительности, мы превращаем его в постулат, обладающий значимостью, и именно вследствие этого скрытого в нем момента ценности целое ускользает из ведения частных наук. Таким образом, поскольку мы говорим о частях действительности, мы еще остаемся в сфере чистой действительности, в которой философии нечего делать. Но лишь только мы восходим от частей к целому, мы уже преступаем границы самой действительности.

Мы таким образом снова приходим к невозможности отождествлять понятия мира и действительности. Такое понятие о мире явно узко, раз даже понятие целого действительности необходимо уже требует понятия ценности. Вместе с тем выясняется понятие философии, и становится вполне определенным ее отношение к частным наукам. Все чисто бытийные проблемы необходимо касаются только частей действительности и составляют поэтому предмет специальных наук. Ведению этих наук подлежат также и оценки, и блага; они изучают все эти предметы объективирующим методом, что не может вызвать никаких трудностей, если только отвлечься от проблемы значимости ценностей, связанных с этими оценками и благами. Таким образом, все решительно части действительности могут быть подчинены объективирующему методу частных наук. Поэтому можно, употребляя гегелевскую терминологию, сказать, что в науках этих «снят» (auflieben) объективизм. Для философии не остается более ни одной чисто бытийной проблемы. Философия начинается там, где начинаются проблемы ценности. Это различие позволяет нам провести резкую границу между нею и специальным знанием. Соответственно этому и объективирующему методу также нет места в философии. Проблемы ценности не поддаются объективирующему рассмотрению. Поэтому и проблема целого действительности не может быть разрешена этим методом.

Вопросы и задания к текстам

— Определите понятия «плюрализм», «монизм», «теизм», «пантеизм», указав их онтологический смысл и ценностное значение в культуре общества.

— Насколько обосновано утверждение о приоритетности плюрализма как исходного философского принципа в объяснении сущности мира в пределах науки, религии, жизненного опыта?

— Насколько обосновано утверждение о приоритетности ценности как исходного философского принципа в объяснении сущности мира в пределах науки, религии, жизненного опыта?

— Какую роль играют в философских размышлениях эмпирические данные («что видим и ощущаем»)? Насколько обоснованы мнения Бакунина и Риккерта об ограниченности пантеизма?

— Является ли решение проблемы «устройства мира» одной из задач философского знания, религиозного опыта, науки? Почему объективный принцип не приемлем для Г. Риккерта?

Ж. П. Сартр «О смысле человеческой жизни»

Говоря о «заброшенности» (излюбленное выражение Хайдеггера), мы хотим сказать только то, что Бога нет и что отсюда необходимо сделать все выводы. Экзистенциализм противостоит той распространенной светской морали, которая желает избавиться от Бога с минимальными издержками. Когда около 1880 г. некоторые французские профессора пытались выработать светскую мораль, они заявляли примерно следующее: «Бог — бесполезная и дорогостоящая гипотеза, и мы ее отбрасываем. Однако для того, чтобы существовала мораль, общество, мир культуры, необходимо, чтобы некоторые ценности принимались всерьез и считались существующими apriori. Необходимость быть честным, не лгать, не бить жену, иметь детей и т. д. и т. п. должна признаваться априорно». <…> Иначе говоря, ничто не меняется, если Бога нет; и это — умонастроение всего того, что во Франции называют радикализмом. <…> Экзистенциалисты, напротив, обеспокоены отсутствием Бога, так как вместе с Богом исчезает всякая возможность найти какие-либо ценности в умопостигаемом мире. Не может быть больше блага apriori, так как нет бесконечного и совершенного разума, который бы его мыслил. И нигде не записано, что благо существует, что нужно быть честным, что нельзя лгать; и это именно потому, что мы находимся на равнине, и на этой равнине живут одни только люди.

Достоевский как-то писал, что если Бога нет, то все дозволено. Это — исходный пункт экзистенциализма. В самом деле, все дозволено, если Бога не существует, а потому человек заброшен, ему не на что опереться ни в себе, ни вовне. Прежде всего, у него нет оправданий. <… > Иначе говоря, нет детерминизма, человек свободен, человек — это свобода. <…>

Усталость

И тогда, как в эти дни, война

Захлебнется в пламени и в лаве,

Будет спор о власти и о праве,

Будут умирать за знамена…

Он придет не в силе и не в славе,

Он пройдет в полях, как тишина;

Ничего не тронет и не сломит,

Тлеющего не погасит льна

И дрожащей трости не преломит,

Не возвысит голоса в горах,

Ни вина, ни хлеба не коснется –

Только все усталое в сердцах

Вслед Ему с тоскою обернется.

Будет так, как солнце в феврале

Изнутри неволит нежно семя

Дать росток в оттаявшей земле.

И для гнева вдруг иссякнет время,

Братской распри разомкнется круг,

Алый Всадник потеряет стремя,

И оружье выпадет из рук.

М. А. Волошин

Вопросы и задания к текстам

— Как понимают смысл жизни оба автора?

— Что такое, по вашему мнению, «свобода»?

— Может ли смысл жизни заключаться в возможности поступка, т. е. в «чистой» свободе?

— Что важнее для человека — произвол или доброта, «тихая радость»?

— Какие силы движут нашим миром и есть ли другой, более совершенный мир?

Темы для эссе

В любом философском обсуждении авторитет ставится на последнее место или совсем не принимается во внимание (П. Абеляр).

Мудрость для души — то же, что здоровье для тела (Ф. де Ларошфуко).

Надо стремиться к многомыслию, а не к многознанию (Демокрит).

Для ученого мышление составляет питание, без которого он, пребывая в одиночестве и бодрствуя, не может жить… (И. Кант).

Судьба согласного с ней ведет, противящегося — тащит (Сенека).

Счастье — вещь нелегкая: его очень трудно найти внутри себя и невозможно найти где-либо в другом месте (Н. Шамфор).

Ум всех людей вместе взятых не поможет тому, у кого нет своего: слепому не в пользу чужая зоркость (Ж. де Лабрюйер).

Философия дала мне умение беседовать с самим собой (Антисфен из Афин).

Ответы на вопросы, которые оставляет без ответа философия, заключаются в том, что они должны быть иначе поставлены (Г. Гегель).

Мне моя философия ничего не дала, зато многое сохранила (А. Шопенгауэр).

как компании уходили в онлайн и справлялись с трудностями

В самом начале локдауна руководители компаний вынуждены были принимать решения вслепую — ни у кого не было такого опыта, никто не знал, сколько времени продлится удалёнка. Виктория Рындина, сооснователь студии дизайна информации VisualMethod, вспоминает — в первые дни всем казалось, что это ненадолго:

«В первую неделю самое сложное было перевести встречи с клиентами в Zoom. Многие не понимали, как можно работать онлайн, считали, что это временно и нужно подождать очной встречи. Некоторые клиенты откладывали проекты».

Компания QIWI пережила переход на удаленную работу относительно безболезненно. Об этом рассказывает Мария Шевченко, заместитель генерального директора группы QIWI:

«В техническом плане переход прошел бесшовно. Благодаря частичному формату home office еще до пандемии мы наладили удаленный доступ к сетям компании и мобильность рабочих мест. Поэтому мы могли обеспечить необходимый уровень безопасности и сохранности данных, не останавливая операционные процессы. Даже контрагенты не заметили сильной разницы — большинство мы уже давно перевели на электронный документооборот».

Гузель Мерцалова, менеджер проектов ICLServices, предполагает, что переход на удалёнку мог быть менее сложным у компаний, которые начали его заранее:

«Мы держали нос по ветру и ситуацию с коронавирусом отслеживали с самых первых новостей, продумывая план действий на случай стремительного распространения вируса. В марте приняли решение отправлять наших сотрудников на удаленную работу поэтапно. Поэтому, когда объявили о локдауне на уровне страны, наша компания чувствовала себя довольно спокойно».

Анастасия Толкунова, менеджер по внутренним коммуникациям компании Достависта, делится историей перевода компании на удалёнку:

«Офис Достависты официально перешел на удалёнку 13 марта — на пару недель раньше всей России. Удаленная работа не стала для нас чем-то удивительным и новым. Мы способны работать в любой точке мира, где есть розетка и хороший интернет.
Вначале не воспринимали введение карантинных мер всерьез. Офис был открыт, и туда можно было приехать, чтобы поработать в тишине и спокойствии. Мы надеялись быстро вернуться обратно, но, когда правила ужесточились, 170 человек оказались закрыты по домам — без комфортно и с любовью обустроенных рабочих мест, с оставленными личными вещами в офисе и неизвестностью, что же будет дальше.
Чтобы поддержать сотрудников, мы собрали группу ребят из административного отдела. Оформили пропуска для передвижения по городу, сдали тесты на ковид, вооружились масками, перчатками и санитайзерами и приступили к работе. Курьеры нашего собственного сервиса помогли оперативно доставить ребятам из офиса кресла, столы, технику, лампы, даже пледы и любимые цветы в горшках. Сотрудники из регионов получили то же самое в течение 10 дней».

Марина Львова, директор по организационному развитию hh.ru, рассказывает о том, как компания оценивала эффективность сотрудников вне офиса:

«Мы даем сотрудникам максимум свободы в работе, тайм-менеджменте и персональной ответственности за собственные результаты, и мы не вводили ни до, ни во время удалёнки каких-то специальных инструментов контроля за ними. В HeadHunter давно применяется система оценки эффективности на основе квартальных и годовых KPI, охватывающая все подразделения, и в 2021 году мы добавили к ней еще более верхнеуровневую систему OKR. Также делаем постоянный мониторинг активности и скорости реакций в проектной среде JIRA и не видим падения относительно офисного периода, а наоборот, начиная с апреля фиксируем рост. Как мы и ожидали, со временем наши коллеги приспособились к такому формату работы. Об этом говорит рост эффективности встреч и снижение их количества. По результатам опроса сотрудников, у 70% получается соблюдать work-life-баланс, трети удалось сменить рабочую обстановку (выезжать на дачу или в другой город)».

Несмотря на боевой настрой менеджерского состава и чувство сплоченности перед общей проблемой, компании сталкивались с большими сложностями. О своем опыте рассказывает Мария Шевченко, QIWI:

«Мы частично практиковали удаленный режим до пандемии, что немного облегчило нам задачу, но отправить одновременно три тысячи человек на дистанционную работу оказалось серьезным вызовом.
Нужно было учиться жить и работать в новых условиях, а руководителям, как лидерам мнений, заряжать других позитивным примером. Поначалу было тяжело, но мы искали подходящие пути, чтобы одновременно соблюсти регуляторные требования и учесть эмоциональное состояние сотрудников.
Мы не внедряли новые KPI или системы для контроля и мониторинга. При этом понимали, что резкая смена обстановки отразится на общем состоянии людей. Работа из дома и минимум общения оказывали психологическое давление, особенно во время жестких ограничений первой волны.
Мы сохранили все наши привычные активности и перенесли их в онлайн-формат. Устраивали прямые линии с топ-менеджерами, бизнес-завтраки с нашими внутренними экспертами и лекции с известными специалистами из широкого пула отраслей, пили по утрам кофе и запускали фитнес-челленджи в ZOOM. Так что удалёнка оказалась увлекательным квестом — порой трудным, но интересным».

Анастасия Толкунова из Достависты рассказывает об интересных лайфхаках, которые, кажется, можно использовать и теперь, после снятия обязательных ограничений.

«Первое время было сложно справиться с “рациональным использованием времени” — при выходе на удалёнку у всех сместился график работы.
Мы столкнулись с тем, что задачи и рабочие вопросы продолжают поступать в любое время, глубоко после формального окончания рабочего дня. Это выливалось в переработки, стресс и тревогу у сотрудников, так как хотелось быть на связи, максимально оперативно решать рабочие вопросы, но и сил на них оставалось всё меньше. Мы решили официально закрепить период времени, когда все остаются на связи. Вне оговоренных часов сотрудник имеет право не отвечать на сообщения, соблюдая тем самым баланс работы и личного времени.
Самоизоляция — испытание для психики и общего состояния. Нам не хватало живого общения, улыбок, обмена последними новостями у кулера или кофемашины. Так в компании появился проект Random Coffee. Алгоритм сводит двух сотрудников разных отделов — в течение недели им предлагают встречу онлайн или, если есть возможность, вживую. Собеседники договариваются о времени и продолжительности встречи и могут пообщаться на любую тему (о работе и не только), как если бы они встретились в офисе за обедом или у кофейного автомата. Так мы знакомимся, общаемся и видимся. Новички знакомятся со “старичками”, “старички” удивляются, как же много нас стало. Многие постят фото “кофейных встреч” в наш корпоративный неформальный чат».

Василий Пигин, генеральный директор TTISI Россия, рассказывает о трудностях, которые удалось преодолеть:

«Самым сложным было понять, как организовать и автоматизировать всю работу с клиентами от и до. Мы решили этот вопрос, купив доступ к очень продвинутой онлайн-системе в нашей индустрии. И сделали ставку на онлайн-обслуживание клиентов вместо работы вживую. Сначала это было странно и даже болезненно, но мы адаптировались. И наши клиенты тоже».

Несмотря на то что компаниям удалось преодолеть первое сопротивление, далеко не все оценивают удаленный формат работы как позитивный опыт. Светлана Белова, генеральный директор «Системы управления идентификацией» (Торговая марка IDX), считает, что в удалёнке больше минусов, чем плюсов:

«Рабочий день стал ненормированным, запрос на срочную работу мог прилететь в любое время суток, и его приходилось отработать. Плюс дома очень много отвлекающих факторов, особенно если в семье маленькие дети. Переход в Zoom не стал полноценной заменой личных встреч, видеоконференции не передают эмоций, но требуют постоянного напряженного внимания и длятся дольше. К концу рабочего дня после бесконечных совещаний в Zoom человек устает больше. А еще увеличился срок принятия решений с контрагентами: если в личных встречах можно немного настоять на своем, то на удалёнке велик соблазн назначить еще один Zoom и там, может быть, всё решить…».

Елена Лондарь, эксперт hh.ru, консультант Премии HR-бренд и Рейтинга работодателей России, считает, что для многих удалёнка стала поводом остановиться, выдохнуть и подумать о том, куда они идут:

«Кто-то устал или пережил профессиональное выгорание, кто-то потерял работу или понял, что не может справиться с новым форматом. Это привело к тому, что люди стали задаваться вопросами: а чем я вообще хочу заниматься? Где мои слабые места? Почему мне так трудно в таких-то и таких-то обстоятельствах? Как я могу это изменить? За такими вопросами часто следуют важные изменения в жизни — причем не только в профессиональной, но и личной».

Виктория Рындина, VisualMethod:

«Раньше нам постоянно приходилось ездить в офис к крупным клиентам. В Москве это потеря 3−4 продуктивных часов. Удалёнка высвободила ценное время. Искать сотрудников тоже стало проще — появилось больше людей со статусом самозанятых, специалисты в целом охотнее рассматривают удаленную работу, что нам удобнее».

Марина Львова, директор по организационному развитию hh.ru, рассказывает о том, как удаленный, а позже — гибридный формат работы помогает сотрудникам и компании экономить ресурсы:

«Во-первых, самое главное — то время, которое тратится на дорогу из офиса и обратно, теперь можно посвящать работе или досугу. Из-за этого снижается уровень стресса, полученного в пробках или общественном транспорте, что также позволяет сосредоточиться на работе. В-третьих, выравнивание work- / life-баланса у сотрудников. В-четвертых, экономия на офисной одежде и питании в кафе или столовых.Работодатель экономит за счет оптимизации офисных пространств, снижения амортизационных и коммунальных расходов и сокращения экологического следа. Цифровизация бизнес-процессов ускоряется, что тоже несет в себе только плюсы».

Светлана Белова, «Системы управления идентификацией»:

«Все удаленные сервисы, в том числе и наш, стали более востребованными на рынке. Клиентская база увеличилась на 20−30%. Еще одна позитивная тенденция: мы с 80% контрагентов перешли на электронный документооборот. Меньше усилий и денег тратится на распечатку, пересылку документов».

Василий Пигин, TTISI Россия, подтверждает:

«Мы несколько лет не могли уговорить клиентов перейти на электронный документооборот, зато с локдауном это произошло за считаные недели».

Гузель Мерцалова, ICLServices:

«До 2020 года в компании регулярно проводились очные стратегические апдейты, на которых руководители рассказывали о текущих делах в компании, планах и новостях. На таких мероприятиях присутствовало не так много сотрудников, некоторые стеснялись задавать вопросы на публике. А после переезда мероприятия в формат онлайн-конференции посещаемость стратегических апдейтов значительно возросла, стало больше вопросов от сотрудников».

Виктория Рындина, VisualMethod:

«Символ удалёнки для меня — это свобода. Не нужно тратить часы на то, чтобы добраться к клиентам и обратно. Появилась возможность приглашать в проекты более сильных сотрудников, потому что им теперь не так важно наличие офиса — мы стали более конкурентны по сравнению с большими студиями».

Гузель Мерцалова, ICLServices:

«Для меня символом удалёнки стал мой трехлетний сын, который надевал наушники и говорил: “Добрый день, коллеги!”. Настолько сильно всё перемешалось — работа, личная жизнь, быт, забота о детях. Хоум офис требует от сотрудников отличных навыков самоорганизации, умения сосредоточиться, когда рядом любимая книга и удобный диван, способности вовремя закрыть рабочий ноутбук и отключиться от рабочих мыслей, чтобы избежать выгорания. Но человек — существо приспосабливаемое, и за год многие успешно адаптировались к удаленной работе».

Елена Лондарь, эксперт hh.ru, консультант Премии HR-бренд и Рейтинга работодателей России:

«Если выбирать символ удалёнки — для меня это будет птица Феникс, которая сгорела дотла и возродилась. Мы оказались в экстремальных обстоятельствах, прошли через них и обрели новую свободу, нашли новые форматы жизни и работы, заново научились соблюдать баланс между тем и другим».

По данным совместного исследования hh.ru и WeWork, 59% сотрудников, работающих удаленно, не хотели бы возвращаться к работе в офисе. 31% готов вернуться с удалёнки частично.

Большинство опрошенных (73%) хотели бы работать удаленно 2−3 в неделю, а оставшееся время проводить в офисе.

Больше всего на удалёнке страдают от отсутствия общения и совместной работы с коллегами и от того, что нет разделения рабочего и личного времени (ответы распределились поровну — 42% за каждый пункт). Также дома сотрудникам не хватает спонтанных встреч и коммуникаций с людьми и удобного, технически оборудованного рабочего места (29% и 27% соответственно).

Сейчас сотрудникам можно вернуться в офис, но некоторые компании собираются сохранить гибридный формат работы. Такие планы есть у Достависты: «Так как многие разъехались по своим родным городам, вряд ли мы заставим людей вернуться обратно и работать офлайн в офисе. Конечно, команды время от времени собираются вместе и работают на протяжении недели. Мы рассчитываем, что в новом офисе будут работать 100−120 человек (а всего в Достависте 210 сотрудников)».

Марина Львова, директор по организационному развитию hh.ru:

«HeadHunter c марта 2020 г. работает на удалёнке, и массового возврата в офис мы не объявляли даже летом, когда была небольшая передышка между волнами пандемии. Возврат в офис был точечным, по желанию сотрудников, и их было немного. Порядка 95% наших сотрудников и сегодня продолжают трудиться на удалёнке, и новость о ее продлении как минимум до лета 2021 года была воспринята спокойно. Далее мы переходим на комбинированный режим работы офис/удалёнка по желанию сотрудников. Пусть решают сами, где им в конкретный день будет эффективнее работать — в офисе или из дома. За это время все успели “прокачать” навыки самоорганизации и самоконтроля».

Компания QIWI рассматривает похожий формат: «Сейчас регулярно в офисе могут работать не более 30 человек, чьи функции невозможно выполнять извне: комплаенс, безопасность и др.

Мы поняли, что не всем командам обязательно быть в офисе 5/2. Но человеку все равно нужен человек, есть потребность в живом общении и личных встречах. Поэтому мы видим смысл в миксе онлайна и офлайна, и выбор дальнейшего формата работы будет основан на результатах внутренних опросов с учетом потребностей людей и санитарно-эпидемиологических требований».

Василий Пигин изTTISI считает, что в некоторых сферах актуальность офиса преувеличена: «Я уверен, что вместо офиса и присмотра за работой сотрудников в нем нужно вкладываться в воспитание у сотрудников самостоятельности, навыков удаленной коммуникации и автоматизацию, там где это только возможно».

Виктория Рындина из VisualMethod согласна:

«Сейчас только 1−2 клиента из десятков хотят, чтобы мы встречались с ними в офисе. Остальные так привыкли к Zoom, что в некоторых проектах мы только там и видимся.
В 2021 году останемся на полной удалёнке, а дальше будет видно. Возможно, введем гибридный формат и будет встречаться очно на стратегические сессии и мозговые штурмы, чтобы сохранялось ощущение команды. Возможно, наоборот, станем диджитал-сервисом и еще больше уйдем в онлайн. Сейчас прорабатываем оба варианта».

Каждая компания и каждый сотрудник извлекли из локдауна свои уроки. Компания QIWI считает, что главный из них в том, что можно справиться с любыми вызовами.

«Есть универсальная формула: если не можешь изменить ситуацию, поменяй свое отношение к ней. Мы не могли изменить внешние условия, но могли принять их как данность и использовать для роста. Только от нас зависело поддержание боевого духа. Поэтому в такие периоды особенно важно иногда остановиться и подумать, заряжает ли работа, сколько энергии в запасе, чтобы сохранять драйвовый настрой. В этом нам помогали наши стандартные инструменты:внутренние опросы и ежегодный замер “пульса” сотрудников».

Марина Львова, директор по организационному развитию hh.ru, считает, что при принятии решений бизнесу стоит отталкиваться от желаний, потребностей и возможностей сотрудников:

«В конце 2020 года мы опрашивали сотрудников на тему перспектив сохранения удалёнки в будущем. В целом коллегам стало комфортнее работать, увеличилась доля тех, кто отметил рост своей продуктивности. У большей части команд получилось полностью перейти на онлайн-формат работы, и дела у них идут отлично».

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Техника безопасности в библиотеках

Аннотация: Техника безопасности в библиотеке. Поддержание микроклимата. Звукоизоляция. Нормативы охраны труда. Обеспечение безопасности. Угрозы безопасности. Технические и организационные меры обеспечения безопасности.

Жизнедеятельность человека в искусственной среде связана со светом, цветом, теплом, воздухом, звуком и др. Эти функционально-технологические факторы обладают своими физическими свойствами, оказывают определенное влияние на организацию интерьера.

Искусственное освещение обеспечивает комфортные условия для деятельности человека при отсутствии или недостатке естественного. В некоторых случаях применение искусственных источников света позволяет решить задачи, практически невыполнимые при использовании только естественного освещения. Светильники рекомендуется размещать параллельно линии окон, т.е. торцами к направлению луча зрения читателя.

Наиболее равномерное освещение, с точки зрения специалистов, достигается при применении светящихся потолков с экранированием ламп решетками. Светильники над столами предлагается делать подвесными, сосредоточенно-направленного света. В читальных залах целесообразно устанавливать настольные лампы на каждом столе, а общий свет сделать приглушенным. Сейчас во многих библиотеках, особенно за рубежом, стеллажи открытого доступа снабжены специальными светильниками (также освещаются и карточные каталоги), свет которых экранируется направленно на полки с книгами, что, во-первых, очень удобно читателям и библиотекарям, а во-вторых – экономит электроэнергию.

Для современной библиотеки особенно важно обращать внимание на защищенность от излишнего солнечного света. Излишняя освещенность — как естественная, так и искусственная, означает избыток ультрафиолетовых лучей, что приводит к разрушению книги.

Предельной нормой освещенности библиотечного помещения является 200 люксов (лк) — в помещениях, где работают люди. При этом в читальных залах обязательно сочетание естественного и искусственного освещения. В книгохранилищах норма освещенности на поверхности документа — не более 50 лк. Не допускается освещение документов прямым солнечным светом. В книгохранилищах светильники должны располагаться на расстоянии не менее 0,5 м от поверхности документа, стеллажа или шкафов.

Тепловой режим на территории библиотеки мало чем отличается от теплового режима бытового помещения. Норма теплового режима в помещении книгохранилища – не более (18+-2)°С и относительная влажность воздуха (55+-5)%.

В читальных залах и рабочих помещениях персонала библиотеки температурно-влажностный режим составляет значения соответственно: температура воздуха – (20+-1,5)°С, относительная влажность – (45+-7)%. Устойчивый нормативный температурно-влажностный режим библиотечного помещения можно поддерживать только при условии применения надежной системы кондиционирования воздуха, независимо от теплого и холодного времени года.

Любая библиотека нуждается в надежной системе аэрации помещений. Особое значение это имеет для книгохранилищ и помещений, где работает копировально-множительная техника и прочие технические средства. В идеале библиотека может использовать системы микроклимата. Системы микроклимата позволяют комплексно решать проблемы обеспечения нормальных условий температурно-влажностного режима, аэрации помещений, снижение уровня запыленности и загрязненности.

Помещения библиотеки должны быть защищены от шума, для чего могут быть использованы утолщенные внутренние перегородки, изолирующие двери и рамы. Для достижения необходимого акустического комфорта в читальных залах, рассчитанных более чем на 50 читателей, целесообразно устройство звукопоглощающих подвесных потолков. В качестве дополнительной меры может быть применена и звукопоглощающая облицовка стен.

Особое значение следует обращать на использование материалов при ремонте помещений библиотеки. Желательно свести к минимуму, а еще лучше совсем исключить из употребления искусственные синтетические материалы, например, линолеум, и не применять вредные для здоровья людей и сохранности книг красители. Не случайно в наиболее совершенных проектах современных библиотечных зданий, например, Британской библиотеки, принципиально предусматриваются только природные материалы (натуральное дерево и др.).

Предъявляются определенные требования к взаимодействию человека и машины, а также правильной организации рабочего места. А рабочее место в первую очередь характеризуется используемой мебелью. Важное значение имеют цвет и отражающая способность поверхности стола. Цвет не должен быть ярким. Рекомендуется для столов выбирать цвета, гармонично сочетающиеся с окраской помещения.

Однако следует иметь в виду, что в очень светлом помещении на экране монитора плохо видны буквы и цифры (символы). Лучше использовать матовые поверхности столов.

В качестве стульев предпочтительно пользоваться специальными полумягкими компьютерными креслами с подъемно-поворотными устройствами, имеющими подлокотники, основание на колесиках, возможность регулировать высоту сидения и угол наклона спинки. Последняя должна иметь форму, соответствующую правильной осанке спины человека (эргономический параметр). Поверхность сиденья должна иметь закругленный передний край и быть нескользящей, неэлектризующейся, с воздухопроницаемым покрытием. Рабочее место рекомендуется оборудовать подставкой для ног, ее поверхность должна быть рифленой.

Оптимальное расстояние между экраном и работающим с ПК должно быть около 50 см. На этом расстоянии обычно уже не выявляются ни ультразвуковое, ни рентгеновское излучение мониторов; и клавиатура, кстати, не должна быть ближе.

Не рекомендуется дотрагиваться до экрана работающего монитора, стирать с него пыль, ставить на него вещи, тем более горючие вещества или жидкости.

По утвержденным санитарным нормам, расстояние от рабочего места до стен с оконными проемами должно быть не менее 1-1,5 м, между рабочими местами — не менее 1,5 м. Работа с дисплеем на электронно-лучевой трубке должна занимать не более 60% общего рабочего времени. Если же работа с перерывами невозможна, время работы у экрана следует ограничить до 4 ч в рабочую смену.

При достаточно напряженной 8-часовой работе с ЭВМ, помимо обеденного перерыва, через 3 ч от начала работы и за 2 ч до ее завершения рекомендуется 10-минутный перерыв. Через каждый час должен быть перерыв 5-10 мин. или около 15 мин. через 2 часа работы.

По статье 34 Закона РФ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» администрация предприятий, где используются дисплеи, должна обеспечить необходимый контроль параметров электромагнитных, электростатических полей, уровня шума, контроль ПК, ЭВМ и др.

Перед работой на компьютере помещение должно быть хорошо проветрено, особенно в зимний период, когда функционирует центральное отопление, приводящее к сухости воздуха. При этом в отапливаемый период относительная влажность снижается в 4-5 раз по сравнению с нормой (55-62%). Проветривание должно осуществляться в любую погоду. Оптимальная температура воздуха при работе на компьютере должна находиться в пределах 19-21С.

Один компьютер должен располагаться в помещении площадью не менее 6 м² , не допускается концентрация большого количества компьютеров в одном помещении, т.к. возрастают концентрации отрицательных легких, средних и особенно тяжелых ионов, которые отрицательно влияют на самочувствие и работоспособность сотрудников.

Многочисленные отечественные и зарубежные исследования показывают, что в настоящее время среди взрослого населения, систематически работающего на компьютере, более 70% имеют заболевания (комплекс заболеваний) называемое в разных вариантах «синдромом компьютерного стресса», «компьютерный синдром», «компьютерно-зрительный синдром». Один из его частных случаев – так называемый синдром «мышиного укуса» (синдром запястного канала), причиной которого являются мелкие однообразные движения рукой при нажатии на клавиши «мыши», приводящие к внутренним микротравмам. Мышечно-скелетные заболевания, от которых страдают более 40% всех работающих, — результат плохих эргономических условий. При регулярных нарушениях правил работы могут отмечаться изменения в сердечно – сосудистой системе, системе крови, снижение иммунитета. В некоторых случаях могут возникнуть начальные симптомы депрессии, могут начать выпадать волосы, правда, чаще это все минимально выражено. Иногда могут быть проявления неврастении с раздражительностью, утомляемостью, нарушениями сна, болями в области сердца, колебаниями артериального давления, потливостью, другими болезненными проявлениями.

У работающих с дисплеями без защитного экрана также может повышаться вероятность развития в дальнейшем онкологических заболеваний.

Пути выхода из создавшегося положения следует искать в русле гармонизации техногенных факторов и биологических предпосылок. Причем улучшение экологии существования в электронной среде может осуществляться по ряду направлений.

Во-первых, постоянно идет процесс совершенствования техники в сторону биооптимизации, например, мониторов. Существует мнение, что жидкокристаллические экраны более безопасны и комфортны для пользователей. Пока можно утверждать, что они лишены ряда опасных излучений, мелькания и имеют действительно плоскую поверхность экрана. Подсветка голубого цвета снижает утомляемость глаз, восстанавливает зрительные пигменты. Практически не имеют вредных излучений микрокомпьютеры типа «ноутбук». Наименее вредными для здоровья считаются персональные компьютеры типа «Грин-пи-си», со шведскими нормативами на излучения.

Специалистами заявлено о разработке специальных «призматических» очков, позволяющих одновременно охватывать взглядом и монитор, и клавиатуру на столе, что «разгружает» глаза, шейный отдел позвоночника, сосуды головного мозга. Например, фирма «Лорнет — М» предлагает специальную эргономическую оптику — очки со специальным цветовым покрытием, позволяющие снизить зрительные нагрузки и помогающие сохранить здоровье глаз.

Второе важнейшее направление связано с действием персонала. Это забота об улучшении условий труда, обязательное соблюдение элементарных гигиенических требований, разработанных специалистами и отраженных в соответствующих документах. Так, Министерством культуры РФ подготовлен «Перечень действующих законодательных и иных нормативных правовых актов в области охраны труда для организаций федерального ведения». Детальное изложение норм и порядка организации действий персонала содержится в документе «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы».

В документе разъясняется и регламентируется весь комплекс работ и такие эргономические параметры, как микроклимат, освещение, организация и оборудование рабочих мест с ПЭВМ, размер стула, высота, глубина и ширина сиденья, высота прогиба спинки, радиус изгиба переднего края сиденья и т.д.

В последнее время подобные технологические службы появляются уже и в крупных библиотеках страны, которые занимаются улучшением условий труда, изучением нового отечественного и зарубежного опыта библиотек и внедрением его в практику своей работы.

(PDF) Процесс принятия решений в сложной ситуации

Сложность — это состояние системы, ситуации или организации, которые интегрированы с некоторой степенью порядка

, но имеют слишком много элементов и взаимосвязей, чтобы их можно было понять с помощью простой аналитики. или логическими способами (Беннет

,

и Беннет, 2004), т. е. вывод Аксельрода, приведенный выше. В крайнем случае, сложная ситуация

представляет собой ситуацию с множественными и разнообразными связями с динамическими и взаимозависимыми отношениями,

событиями и процессами.Хотя тенденции и закономерности, безусловно, существуют, они вполне могут быть запутаны таким образом, чтобы сделать их неразличимыми, и усугубляются задержками по времени, нелинейностью и множеством из

петель обратной связи. В то время как поглотители (поглотители) и источники (факторы влияния) могут быть идентифицированы и совокупно наблюдают поведение

, ландшафт наполнен неожиданностями и возникающими явлениями, выходящими из вечного дисбаланса

. В этом ландшафте проблема или ситуация, требующая принятия решения / стратегии решения

, вероятно, будет уникальной, динамичной, беспрецедентной, сложной для определения или привязки и не будет иметь четкого набора из

решений.

Для тех, кто не знаком с языком сложности, чтение выше может показаться разумным

Принятие решений осталось в прошлом. Это, конечно, неправда. Как и в случае любого процесса принятия обоснованных решений

, мы переходим в пространство принятия сложных решений с помощью лучшего набора инструментов и как можно более глубокого понимания ситуации. Этот набор инструментов может включать в себя опыт, образование, сети взаимоотношений, знание

прошлых успехов и исторических индивидуальных предпочтений, множественные системы отсчета, когнитивные способности,

благополучие (умственное, эмоциональное и физическое) и знание соответствующей внешней и внутренней среды

давления.Пространство решений, в котором должен рассматриваться CAM (сложный адаптивный беспорядок) — с использованием соответствующих процессов поддержки принятия решений

, таких как процесс аналитической иерархии, динамическое моделирование систем, разработка сценариев

и т. Д., А также информационные и технологические системы — включает ситуация и решение

характеристики, сценарии результатов, набор потенциальных решений, ресурсы, цели, ограничения и знание

политических, социологических и экономических условий, i.е., онтология.

Подобно процессам принятия решений на основе фактов и логики, элементы ситуации, которые необходимо учитывать в CAM

, включают в себя воспринимаемые границы системы; онтология ситуации; наборы соответствующих данных и

информации; наблюдаемые события, история, тенденции и модели поведения; базовая структура и

динамических характеристик системы; а также личность и характеристики лиц / групп

вовлеченных.Возьмите свой любимый процесс принятия решений и добавьте больше элементов, если они кажутся уместными. И

во что бы то ни стало — всегда осознавая роль суждения в этом процессе — сочетает практически безграничную среду сбора информации

мобильных агентов с вычислительными средствами, средствами сопоставления шаблонов и хранения

систем поддержки принятия решений, чтобы раскрыть как можно больше связи и отношения по возможности вдоль

с их вероятностями применимости в данной ситуации.

Теперь, в вашем информированном и рефлексивном состоянии, чем отличается принятие решения относительно сложного адаптивного беспорядка

от традиционного принятия решений? Во-первых, рассмотрим следующее: эмерджентность, эффект бабочки

, критические моменты, петли обратной связи и степенные законы.

2.2 Возникновение

Возникновение — это глобальное / локальное (но не микро) свойство сложной системы, которое возникает в результате взаимодействий

и отношений между ее агентами (людьми), а также между агентами и их окружением.Эти характеристики

представляют собой стабильные или квазистабильные модели, часто качественные, в системе, находящейся в неравновесном состоянии

, которые могут оказывать сильное влияние внутри системы. Примеры: культура, доверие, отношение, организационная идентичность

и командный дух. Часто говорят, что эмерджентное свойство — это больше, чем сумма его частей, хотя

было бы точнее сказать, что эмерджентное свойство имеет другие характеристики, чем сумма его

частей.Например, каждый человек может учиться, и организации тоже. Однако организационное обучение

отличается от индивидуального обучения. Организационное обучение требует, чтобы люди работали вместе, чтобы

выполнить задачу с результатами, полученными путем объединения собственных знаний каждого человека с возможностями

, полученными в результате их взаимного (и часто взаимозависимого) взаимодействия. Те же самые результаты не могут быть получены путем сложения вкладов каждого человека вместе, потому что взаимодействия изменяют то, что

каждый человек знает, изучает и делает.Именно эта интерактивная выгода создает «синергию» или новые

характеристик организации. Таким образом, сумма индивидуального обучения и организационного обучения

становится общим обучением организации. (Bennet and Bennet, 2003)

2.3 Эффект бабочки

Исходное исследование плюс постскриптум

Благодарности

Изначально эта статья представляла собой отчет Научно-исследовательского института армии по поведенческим и социальным наукам

, 8 ноября 1985 г. Klein, Calderwood, & Clinton —

Cirocco, 1985).Впоследствии он был выпущен в 1988 году Информационным центром оборонной технической службы

(DTIC) как технический отчет научно-исследовательского института армии. Авторы

хотели бы поблагодарить наблюдателя за контрактами, Денниса Лидома, за его идеи, полезные предложения

и поддержку этого проекта. Также благодарим Кристофера П. Брезовича и

Джима Маларки, которые помогли с собеседованием и кодированием и внесли свой вклад в обсуждения дизайна и интерпретации исследования

. Хелен Альтман Кляйн, Дон МакГрегор,

и Роберт Холт предоставили консультации и полезную критику более ранних проектов

этого отчета.

Административный персонал отдела прикладных исследований Klein Associates

Associates помогал в подготовке этой обновленной статьи на основе исходного отчета,

, как и Вероника Сэнгер. Роберт Хоффман любезно подготовил его к публикации через 25

лет после его первоначального появления.

Наконец, мы выражаем нашу искреннюю признательность офицерам пожарных служб Огайо и

Индианаполиса, которые щедро потратили свое время и опыт на

, чтобы сделать это исследование возможным.

Источники

Ауманн, Р. Дж. (1964). Субъективное программирование. В M. W. Shelley & G. L. Bryan (Eds.), Human

суждение и оптимальность (стр. 217–242). Нью-Йорк: Вили.

Беттман Дж. (1971). Теория графов подход к сравнению моделей обработки информации потребителей

. Наука управления, 18, 114–129.

Брандт, Р. М. (1981). Изучение поведения в естественных условиях. Нью-Йорк: Университетское издательство Америки.

Кэмпбелл Д. Т. (1960).Слепое изменение и выборочное удержание в творческой мысли, как и в других процессах знания

. Психологическое обозрение, 67, 380–400.

Crandall, B., Klein, G., & Hoffman, R.R. (2006). Рабочие умы: практическое руководство по когнитивному анализу задач

. Кембридж, Массачусетс: MIT Press.

де Гроот, А. Д. (1978). Мысль и выбор в шахматах. Нью-Йорк: Мутон. (Оригинал работы —

,

, 1946 г.).

Фланаган, Дж. К. (1954). Техника критического инцидента.Психологический бюллетень, 51, 327–358.

Гейзельман, Р. Э., Фишер, Р. П., Маккиннон, Д. П., и Холланд, Х. Л. (1985). Память очевидца

Улучшение во время допроса в полиции: когнитивно-поисковая мнемоника против гипноза.

Журнал прикладной психологии, 70, 401–412.

Хаммонд, К. Р., Хамм, Р. М., Грассия, Дж., И Пирсон, Т. (1984). Относительная эффективность интуитивного

и аналитического познания. Боулдер, Колорадо: Центр исследований суждений и политики.

Хауэлл, В. К. (1984). Влияние задачи в аналитическом интуитивном подходе к принятию решений (Final

Rep. No. ONR Contract N00014-82 C-001 Work Unit NR197-074). Хьюстон, Техас: Университет Райса

.

Кемпф, Г. Л., Кляйн, Г., Тордсен, М. Л., и Вольф, С. (1996). Принятие решений в сложных

командно-управляющих средах. Человеческий фактор, 38, 220–231.

Кляйн, Г. А. (1998). Источники власти: как люди принимают решения. Кембридж, Массачусетс: MIT Press.

Кляйн, Г.А., Калдервуд, Р., и Клинтон-Чирокко, А. (1985). Оперативное принятие решения о пожаре

полигон (ТТР-85-46-12). Александрия, Вирджиния: Научно-исследовательский институт армии США

208 Journal of Cognitive Engineering and Decision Making / Fall 2010

Decision Making

11.1 Показательный пример: Бернард Эбберс принимает предвзятые решения на WorldCom

Рисунок 11.3

Источник: U.С. Национальная система связи.

Вы можете возразить, что Бернард Эбберс из ныне несуществующего WorldCom создал культуру принятия неверных решений. В качестве генерального директора Эбберс любой ценой избежал внутренних конфликтов в компании и в конечном итоге избежал того факта, что WorldCom, когда-то доминирующая компания в телекоммуникационной отрасли, испытывала серьезные экономические проблемы. Печально известные своим вспыльчивым характером, сотрудники не хотели предоставлять Эбберсу информацию о компании, которая ему не нравилась.В статье 2002 Economist Эбберс описывается как «ограниченный, упрямый, озабоченный скупкой пенни. Работать на Эбберса было непросто ». При Эбберсе увеличилось количество финансовых махинаций WorldCom на сумму 9 миллиардов долларов, чтобы не столкнуться с ухудшающейся экономической реальностью.

WorldCom ведет свое происхождение от телекоммуникационной компании LDDS из Миссисипи, генеральным директором которой был Эбберс. Компания WorldCom, насчитывающая более 80 000 сотрудников за счет многократных приобретений других телекоммуникационных компаний, стала подавляющим лидером отрасли.Однако многие руководители WorldCom работали с Эбберсом с момента его начала в качестве генерального директора два десятилетия назад. Эбберс, которого регулярно видели в ковбойских сапогах и 10-галлонной шляпе, руководил своим сплоченным посохом в стиле «стрелять от бедра». Он сопротивлялся новым технологиям и, как известно, отказывался использовать электронную почту для общения со своими сотрудниками. Хорошо известной мантрой компании было: «Так мы и поступили в LDDS». Эбберс возглавляет WorldCom, совершив более 60 приобретений за 15 лет. Его годовой доход увеличился с 1 миллиона долларов в 1984 году до более 17 миллиардов долларов в 1998 году.Однако Эбберс мало заботился о долгосрочных планах и избегал принятия более масштабных стратегических решений, поскольку его компания накапливала растущие долги.

По мере того как WorldCom приобретала новые компании, ее бухгалтерские процедуры, компьютерные системы и вопросы обслуживания клиентов становились все более сложными, и отраслевые эксперты отмечают, что WorldCom изо всех сил старалась не отставать от роста. Сотрудники компании, которые пытались привлечь внимание Эбберса к первоначальным проблемам, были обескуражены; Эбберс ясно дал понять, что хочет слышать только хорошие новости, а затем основывал свои решения на этих хороших новостях.Это избегание учета потенциальных проблем при принятии решений создало корпоративную культуру, которая требовала успеха любой ценой. В конечном итоге это включало фальсификацию финансовых отчетов. Например, бывшие сотрудники признались, что регистрировали «скользящую выручку» для завышения прибыли, регистрируя одну продажу несколько раз. В другой статье 2002 Economist сообщается, что этот и другие нечестные методы были «обычным явлением в иерархии продаж WorldCom…» Увеличение заявленных доходов было превыше всего.”

Несмотря на попытки раздувать бухгалтерские книги, цены на акции WorldCom резко упали, и Эбберс покинул компанию в 2002 году под давлением совета директоров WorldCom. Однако то, что выяснилось после его отъезда, высветило серьезные проблемы, с которыми он избегал сталкиваться. При новом генеральном директоре Джоне Сидгморе внутренний аудитор Синтия Купер выявила несколько случаев финансовой нечестности и незаконной деятельности, за которыми следил финансовый директор Скотт Салливан, доверенное лицо Эбберса.В статье Wall Street Journal 2002 года, опубликованной в 2002 году, сообщается: «Когда г-жа Купер шла по следу мошенничества, ей снова и снова мешали сослуживцы, некоторые из которых не одобряли методы бухгалтерского учета WorldCom, но не желали противоречить своим начальникам или мешать деятельности компании. цели.»

В конечном итоге расследование Купера выявило мошенничество, имевшее место при Салливане и Эбберсе. Позже Салливан признался, что отнес 3,8 миллиарда долларов затрат к капитальным затратам и что прибыль в размере пяти кварталов должна была быть отражена как убытки.Отказ Эбберса честно признать суровую экономическую правду для WorldCom в конечном итоге был назван источником финансовых проблем WorldCom. В 2005 году он был признан виновным в мошенничестве, заговоре и подаче фальшивых документов. WorldCom была куплена за 7,6 млрд долларов и впоследствии интегрирована в Verizon (NYSE: VE) в 2006 году, а в 2005 году Эбберс начал отбывать 25-летний тюремный срок.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основании информации от Markham, J.W. (2006). Финансовая история современных корпоративных скандалов в США: от Enron до реформы . Нью-Йорк: M. E. Sharpe Inc .; Пуллиам С. и Соломон Д. (2002, 30 октября). Распаковка книг. Wall Street Journal , восточное издание. Получено 4 апреля 2010 г. с http://proquest.umi.com.proxy.lib.pdx.edu/pqdweb?RQT=318&mid=7510&S=1270430724&lientId=11319&Inst = PROD & Name = PQD & Type = PQD; Большая ложь: внутри взлета и мошенничества WorldCom. (2005). CNBC .Получено 4 апреля 2010 г. с сайта http://www.hulu.com/watch/46528/cnbc-originals-the-big-lie#s-p9-so-i0; Когда что-то гнилое: лучшая защита от «заразительной жадности» — это здоровая корпоративная культура. (2002, 25 июля). Экономист . Получено 4 апреля 2010 г. с сайта http://www.economist.com; Человек вчерашнего дня: Берни Эбберс из WorldCom олицетворял обожаемого главного исполнительного директора. Теперь он бывший лев. (2002, 2 мая). Экономист . Получено 4 апреля 2010 г. с сайта http://www.economist.com.

Вопросы для обсуждения

1. Принятие решений — ключевой компонент ведущего аспекта концепции P-O-L-C.В какие ловушки при принятии решений могло поддаться правление WorldCom? Почему концепция группового мышления может быть особенно актуальной для досок?
2. Какие потенциальные причины неправильного принятия решений существовали в WorldCom во время правления Бернарда Эбберса?
3. Что могло бы случиться, если бы Эбберс был склонен к другому стилю разрешения конфликтов, например к компромиссу или сотрудничеству?
4. Как небольшой «внутренний круг» руководителей повлиял на культуру принятия решений в WorldCom?
5. Какие ключевые решения приняла Синтия Купер?
6. Какая ответственность была возложена на совет директоров по выявлению и решению проблем принятия решений в WorldCom?

11.2 Понимание принятия решений

Цели обучения

1. Определите принятие решений.
2. Разберитесь в различных типах решений.

Что такое принятие решений?

Принятие решений Выбор из альтернативных вариантов действий, включая бездействие. относится к выбору альтернативных вариантов действий, которые также могут включать бездействие. Хотя можно утверждать, что менеджмент принимает решения , половина решений, принимаемых менеджерами в организациях, терпит неудачу.Следовательно, повышение эффективности принятия решений — важная часть повышения эффективности вашей работы. Эта глава поможет вам понять, как принимать решения в одиночку или в группе, избегая обычных ловушек, связанных с принятием решений.

Сотрудники организации используют информацию, которую они собирают, для принятия широкого спектра решений. Эти решения могут повлиять на жизнь других и изменить курс организации. Например, решения, принятые руководителями и консалтинговыми фирмами для Enron, в конечном итоге привели к потере 60 миллиардов долларов для инвесторов, тысячам сотрудников без работы и потере всех пенсионных фондов сотрудников.Но Шеррон Уоткинс, бывший сотрудник Enron, а ныне известный осведомитель, обнаружил проблемы бухгалтерского учета и попытался внести изменения. Точно так же решения компаний о торговле ценными бумагами, обеспеченными ипотекой, имеют негативные последствия для всей экономики США. Каждый из этих людей принял решение, и каждый человек, как и другие, теперь живет с последствиями своих решений.

Поскольку многие решения включают этический компонент, одним из наиболее важных соображений в руководстве является вопрос о этичности решений, которые вы принимаете как сотрудник или менеджер.Вот несколько основных вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы оценить этичность решения.

• Справедливо ли это решение?
• Буду ли я чувствовать себя лучше или хуже после того, как приму это решение?
• Нарушает ли это решение какие-либо организационные правила?
• Нарушает ли это решение какие-либо законы?
• Что бы я почувствовал, если бы это решение было передано в новостях?

Виды решений

Несмотря на далеко идущий характер решений в предыдущем примере, не все решения имеют серьезные последствия или даже требуют тщательного обдумывания.Например, перед тем, как прийти в класс, вы принимаете простые и привычные решения, например, что надеть, что поесть и по какому маршруту идти домой и в школу. Вы, вероятно, не тратите много времени на эти обыденные решения. Эти типы простых решений называются запрограммированными решениями; решения, которые принимаются достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать. это решения, которые принимаются достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать. Автоматическая реакция, которую мы используем для принятия этих решений, называется правилом принятия решения. Автоматическая реакция, используемая для принятия запрограммированных решений.. Например, многие рестораны сталкиваются с жалобами клиентов как на обычную часть ведения бизнеса. Поскольку это повторяющаяся проблема для ресторанов, ее можно рассматривать как запрограммированное решение. Чтобы справиться с этой проблемой, ресторан может иметь политику, гласящую, что каждый раз, когда они получают действительную жалобу клиента, клиент должен получать бесплатный десерт, который представляет собой правило принятия решения. Принятие стратегических, тактических и операционных решений является неотъемлемой частью функции планирования в модели P-O-L-C (планирование-организация-ведение-контроль).

Однако уникальные и важные решения требуют осознанного мышления, сбора информации и внимательного рассмотрения альтернатив. Это так называемые незапрограммированные решения. Уникальные, нестандартные и важные решения, требующие осознанного мышления, сбора информации и внимательного рассмотрения альтернатив. калории. Это незапрограммированное решение, потому что в течение нескольких десятилетий клиентов ресторанов быстрого питания больше беспокоили вкус и цена еды, чем ее полезность.В ответ McDonald’s решил предложить более здоровые альтернативы, такие как замена ломтиков яблока в Happy Meals на картофель фри и отказ от трансжиров. Кризисная ситуация также является непрограммированным решением для компаний. Например, перед руководством Нутрорима стояло непростое решение. Недавно они представили новый продукт, ChargeUp with Lipitrene, улучшенную версию своего популярного порошка для спортивных напитков ChargeUp. Но поступил телефонный звонок из департамента здравоохранения штата, чтобы сообщить им, что после того, как люди употребили новый продукт, было зарегистрировано несколько случаев желудочно-кишечного расстройства.Нутрорим решил немедленно отозвать ChargeUp с липитреном. Через две недели выяснилось, что проблемы с желудочно-кишечным трактом не связаны с ChargeUp с липитреном. Однако ущерб бренду и балансу уже был нанесен. Это неудачное решение заставило Нутрорим переосмыслить способ принятия решений под давлением, и теперь они собирают информацию, чтобы делать осознанный выбор, даже когда время имеет существенное значение.

Рисунок 11.5

Для обеспечения единообразия по всему миру, например, в этом St.Санкт-Петербург, Россия, местонахождение, McDonald’s обучает всех менеджеров ресторанов (на данный момент более 65 000) в Университете Гамбургера, где они проходят курсы, эквивалентные двухлетнему обучению в колледже, и учатся принимать решения. Учебная программа ведется на 28 языках.

Принятие решений также можно разделить на три категории в зависимости от уровня, на котором они принимаются. Стратегические решения определяют курс организации. Тактические решения — это решения о том, как дела будут реализованы.Наконец, операционные решения — это решения, которые сотрудники принимают каждый день для управления организацией. Например, вспомните ресторан, который обычно предлагает бесплатный десерт, когда поступает жалоба клиента. Владелец ресторана принял стратегическое решение, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов. Менеджер ресторана ввел политику бесплатных десертов как способ работы с жалобами клиентов, что является тактическим решением. И серверы ресторана каждый день принимают индивидуальные решения, оценивая, является ли каждая полученная жалоба клиента правомерной, чтобы гарантировать бесплатный десерт.

Рисунок 11.6 Решения, обычно принимаемые в организациях

В этой главе мы собираемся обсудить различные модели принятия решений, предназначенные для понимания и оценки эффективности незапрограммированных решений. Мы рассмотрим четыре подхода к принятию решений, начиная с модели принятия рациональных решений, переходя к модели принятия решений с ограниченной рациональностью, интуитивной модели принятия решений и заканчивая творческой моделью принятия решений.

Принятие рациональных решений

Модель принятия рациональных решений Модель принятия решений, которая описывает серию шагов, которые лица, принимающие решения, должны учитывать, если их цель — максимизировать результат. описывает серию шагов, которые должны учитывать лица, принимающие решения, если их цель — максимизировать качество своих результатов. Другими словами, если вы хотите убедиться, что делаете лучший выбор, может иметь смысл пройти формальные этапы модели рационального принятия решений.

Представим, что ваш старый неуклюжий автомобиль сломался, и у вас накоплено достаточно денег, чтобы внести значительный первоначальный взнос за новый автомобиль. Это первая крупная покупка в вашей жизни, и вы хотите сделать правильный выбор. Таким образом, первый шаг уже сделан — мы знаем, что вы хотите купить новую машину. Затем, на шаге 2, вам нужно будет решить, какие факторы важны для вас. Сколько пассажиров вы хотите разместить? Насколько важна для вас экономия топлива? Насколько важна безопасность? Вы сэкономили только определенную сумму денег, и вы не хотите брать на себя слишком много долгов, поэтому ценовой диапазон также является важным фактором.Если вы знаете, что хотите иметь место как минимум для пяти взрослых, получить не менее 20 миль за галлон, водить машину с высоким рейтингом безопасности, не тратить более 22000 долларов на покупку и вам нравится, как она выглядит, вы определили критерии принятия решения. Все возможные варианты приобретения автомобиля будут оцениваться по этим критериям.

Прежде чем мы двинемся слишком далеко, вам необходимо решить, насколько важен каждый фактор для вашего решения на шаге 3. Если каждый из них одинаково важен, то нет необходимости взвешивать их, но если вы знаете, что цена и расход бензина ключевые факторы, вы можете серьезно взвесить их, а остальные критерии оставить со средней важностью.Шаг 4 требует, чтобы вы сгенерировали все альтернативы вашим вариантам. Затем, на шаге 5, вам необходимо использовать эту информацию для оценки каждой альтернативы по установленным вами критериям. Вы выбираете лучшую альтернативу (шаг 6) и идете покупать новую машину (шаг 7).

Конечно, результат этого решения будет зависеть от следующего принятого решения; вот где вступает в действие оценка на шаге 8. Например, если вы покупаете автомобиль, но у вас нет ничего, кроме проблем с ним, вы вряд ли будете рассматривать ту же марку и модель при покупке другого автомобиля в следующий раз!

Рисунок 11.8 шагов в модели рационального принятия решений

Хотя лица, принимающие решения, могут сбиться с пути на любом из этих этапов, исследования показывают, что ограничение поиска альтернатив на четвертом этапе может оказаться наиболее сложной задачей и привести к неудаче. Фактически, один исследователь обнаружил, что в 85% изученных решений не было альтернативной генерации. И наоборот, успешные менеджеры четко понимают, чего они хотят, в самом начале процесса принятия решений, ставят цели, на которые нужно реагировать, проводят неограниченный поиск решений, привлекают к участию ключевых людей и избегают использования своей власти, чтобы подтолкнуть их перспектива.

Модель рационального принятия решений содержит важные уроки для лиц, принимающих решения. Во-первых, при принятии решения вы можете убедиться, что вы установили критерии решения, прежде чем искать все альтернативы. Это помешает вам слишком сильно полюбить один вариант и установить соответствующие критерии. Например, предположим, что вы начали искать автомобили до того, как определились с критериями выбора. Вы можете встретить автомобиль, который, по вашему мнению, действительно отражает ваше чувство стиля и создает эмоциональную связь с автомобилем.Затем, из-за вашей любви к этому автомобилю, вы можете сказать себе, что экономия топлива в автомобиле и инновационная тормозная система являются наиболее важными критериями. После покупки вы можете понять, что машина слишком мала для всех ваших друзей, чтобы ехать на заднем сиденье, когда вы и ваш брат сидите впереди, о чем вы должны были подумать! Установка критериев перед поиском альтернатив может предотвратить такие ошибки. Еще одно преимущество рациональной модели состоит в том, что она побуждает лиц, принимающих решения, генерировать все альтернативы, а не только несколько.Создавая большое количество альтернатив, охватывающих широкий диапазон возможностей, вы, вероятно, примете более эффективное решение, в котором вам не нужно жертвовать одним критерием ради другого.

Несмотря на все преимущества, вы могли заметить, что эта модель принятия решений включает ряд нереалистичных предположений. Предполагается, что люди понимают, какое решение следует принять, что они знают все возможные варианты выбора, что у них нет предубеждений в восприятии и что они хотят принимать оптимальные решения.Лауреат Нобелевской премии экономист Герберт Саймон заметил, что, хотя модель рационального принятия решений может быть полезным инструментом для решения проблем, она не отражает того, как часто решения принимаются в организациях. Фактически, Саймон утверждал, что он даже близко не подошел!

Подумайте о том, как вы принимаете важные решения в своей жизни. Мы предполагаем, что вы редко садитесь и выполняете все восемь шагов в модели рационального принятия решений. Например, эта модель предполагала, что мы должны искать все возможные альтернативы, прежде чем принимать решение, но это может занять много времени, а люди часто испытывают нехватку времени для принятия решений.Более того, даже если бы у нас был доступ ко всей информации, было бы сложно сравнивать плюсы и минусы каждой альтернативы и ранжировать их в соответствии с нашими предпочтениями. Любой, кто недавно приобрел новый портативный компьютер или мобильный телефон, может подтвердить, что ему сложно разобраться в различных сильных сторонах и ограничениях каждой марки, модели и планов, предлагаемых для поддержки, и найти решение, которое наилучшим образом соответствует их потребностям.

На самом деле, доступность слишком большого количества информации может привести к аналитическому параличу — процессу принятия решений, когда все больше и больше времени тратится на сбор информации и размышления о ней, но на самом деле решения не принимаются., где все больше и больше времени тратится на сбор информации и обдумывание ее, но на самом деле решения не принимаются. Один из руководителей Hewlett-Packard признает, что его компания страдала от этой спирали слишком длительного анализа вещей до такой степени, что сбор данных привел к тому, что «мы не принимали решения, вместо этого мы принимали решения». Более того, вы не всегда можете быть заинтересованы в принятии оптимального решения. Например, если вы хотите купить дом, вы можете быть готовы и способны вложить много времени и энергии, чтобы найти дом своей мечты, но если вы ищете квартиру для аренды на учебный год, вы можете будьте готовы выбрать тот, который соответствует вашим критериям чистоты, рядом с кампусом и в пределах вашего ценового диапазона.

Принятие «достаточно хороших» решений

Модель ограниченной рациональности Модель, которая признает ограничения процессов принятия решений. Согласно этой модели, люди сознательно ограничивают свои возможности управляемым набором и выбирают лучшую альтернативу, не проводя исчерпывающего поиска альтернатив. принятия решений признает ограничения наших процессов принятия решений. Согласно этой модели, люди сознательно ограничивают свои возможности управляемым набором и выбирают лучшую альтернативу, не проводя исчерпывающего поиска альтернатив.Важной частью подхода ограниченной рациональности является тенденция к удовлетворению Принятие первой альтернативы, отвечающей минимальным критериям, что означает принятие первой альтернативы, которая соответствует вашим минимальным критериям. Например, многие выпускники колледжей не ищут потенциальных вакансий в стране или за рубежом; вместо этого они сосредотачивают свой поиск на ограниченной географической области и склонны принимать первое предложение в выбранной ими области, даже если это может быть не идеальная ситуация с работой.Удовлетворение аналогично рациональному принятию решений, но отличается тем, что вместо того, чтобы выбирать лучший вариант и максимизировать потенциальный результат, лицо, принимающее решение, экономит время и усилия, принимая первую альтернативу, которая соответствует минимальному порогу.

Принятие интуитивных решений

Интуитивно понятная модель принятия решений Принятие решений без осознанного обоснования. Модель утверждает, что в данной ситуации эксперты, принимающие решения, просматривают окружающую среду в поисках сигналов, чтобы распознать закономерности.превратилась в важную модель принятия решений. Это относится к принятию решений без сознательного обоснования. Восемьдесят девять процентов опрошенных менеджеров признались, что хотя бы иногда использовали интуицию для принятия решений, а 59% заявили, что они часто использовали интуицию. Когда мы осознаем, что менеджерам часто необходимо принимать решения в сложных обстоятельствах, с нехваткой времени, ограничениями, большой неопределенностью, хорошо заметными и важными результатами, а также в меняющихся условиях, становится логичным, что у них не будет времени формально проработать все этапы модели принятия рациональных решений.Тем не менее, когда генеральных директоров, финансовых аналитиков и медицинских работников спрашивают о важнейших решениях, которые они принимают, они редко связывают успех с удачей. Стороннему наблюдателю может показаться, что они делают предположения относительно того, какие действия следует предпринять, но оказывается, что они систематически принимают решения, используя другую модель, чем предполагалось ранее. Исследования решений о жизни или смерти, принимаемых начальниками пожарных, пилотами и медсестрами, показывают, что эти эксперты не выбирают среди списка хорошо продуманных альтернатив.Они не выбирают между двумя или тремя вариантами и выбирают лучший. Вместо этого они рассматривают только один вариант за раз. Интуитивная модель принятия решений утверждает, что в данной ситуации эксперты, принимающие решения, просматривают окружающую среду в поисках сигналов, чтобы распознать закономерности. После того, как шаблон распознан, они могут воспроизвести потенциальный план действий до его результата, основываясь на своем предыдущем опыте. Благодаря обучению, опыту и знаниям эти лица, принимающие решения, имеют представление о том, насколько хорошо может работать данное решение.Если они просматривают ментальную модель и обнаруживают, что решение не сработает, они изменяют решение и повторно тестируют его, прежде чем привести его в действие. Если это все еще не считается работоспособным решением, оно отклоняется как вариант, и новая идея проверяется до тех пор, пока не будет найдено работоспособное решение. Как только жизнеспособный план действий определен, лицо, принимающее решение, приводит решение в действие. Ключевым моментом является то, что одновременно рассматривается только один вариант. Новички не могут принимать таким образом эффективные решения, потому что у них недостаточно предыдущего опыта, на который можно было бы опираться.

Принятие творческих решений

В дополнение к рациональному принятию решений, моделям ограниченной рациональности и интуитивному принятию решений, творческое принятие решений является жизненно важной частью эффективного лица, принимающего решения. Творчество. Генерация новых идей. это поколение новых творческих идей. В условиях сглаживания организаций и острой конкуренции между организациями отдельные лица и организации вынуждены творчески подходить к решениям, начиная от сокращения расходов до создания новых способов ведения бизнеса.Обратите внимание: хотя творчество — это первый шаг в инновационном процессе, творчество и инновации — это не одно и то же. Инновации начинаются с творческих идей, но также подразумевают реалистичное планирование и доведение до конца.

Пять шагов к творческому принятию решений во многом схожи с предыдущими моделями принятия решений. Все модели включают идентификацию проблемы. Этап, на котором становится очевидной необходимость решения проблемы., Который является этапом, на котором становится очевидной необходимость решения проблемы.Если вы не осознаете, что у вас есть проблема, решить ее невозможно. Погружение — этап, на котором лицо, принимающее решение, осознанно думает о проблеме и собирает информацию. это шаг, на котором лицо, принимающее решение, осознанно думает о проблеме и собирает информацию. Ключом к успеху в принятии творческих решений является наличие или приобретение опыта в изучаемой области. Затем инкубация — этап, на котором лицо, принимающее решение, откладывает проблему в сторону и какое-то время не думает о ней.имеет место. Во время инкубации особь откладывает проблему в сторону и некоторое время не думает о ней. В это время мозг фактически бессознательно работает над проблемой. Затем наступает озарение — момент озарения, когда решение проблемы становится очевидным. или момент озарения, когда решение проблемы становится очевидным для человека, обычно тогда, когда его меньше всего ожидают. Это момент «эврики», похожий на то, что случилось с древнегреческим изобретателем Архимедом, который нашел решение проблемы, над которой работал, когда принимал ванну.Наконец, проверка и применение. Этап, когда лицо, принимающее решение, сознательно проверяет осуществимость решения и реализует решение. Этап наступает, когда лицо, принимающее решение, сознательно проверяет осуществимость решения и реализует его.

Ученый НАСА описывает процесс принятия решений, приводящий к творческому результату, следующим образом: он пытался придумать лучший способ удалить лед с самолетов, чтобы сделать этот процесс более быстрым и безопасным. Осознав проблему, он погрузился в литературу, чтобы понять все варианты, и месяцами работал над проблемой, пытаясь найти решение.И только когда он сидел возле ресторана McDonald’s со своими внуками, его осенило. Золотые арки буквы «M» логотипа McDonald’s вдохновили его решение: он разработал антиобледенитель в виде серии M! Это представляло собой этап освещения. После того, как он проверил и проверил свое творческое решение, он решил эту проблему, за исключением размышлений о результате и процессе.

Рисунок 11.9 Творческий процесс принятия решений

Как узнать, креативен ли ваш процесс принятия решений?

Исследователи сосредотачиваются на трех факторах, чтобы оценить уровень творчества в процессе принятия решений.Свободное владение — количество идей, которые может генерировать человек. относится к количеству идей, которые может генерировать человек. Гибкость: насколько идеи отличаются друг от друга. Если лица, принимающие решения, могут предложить несколько уникальных решений проблемы, они обладают высокой гибкостью. относится к тому, насколько идеи отличаются друг от друга. Если вы можете найти несколько различных решений проблемы, ваш процесс принятия решений отличается высокой гибкостью. Оригинальность Насколько уникальны идеи человека.относится к уникальности идеи. Можно сказать, что Рид Гастингс, основатель и генеральный директор Netflix, довольно творческий человек. В его процессе принятия решений проявляются как минимум два элемента творчества. Мы точно не знаем, сколько идей у ​​него было на протяжении своей карьеры, но его идеи довольно сильно отличаются друг от друга. После преподавания математики в Африке в Корпусе мира Гастингс был принят в Стэнфордский университет, где получил степень магистра компьютерных наук. Вскоре после того, как он начал работать в компании-разработчике программного обеспечения, он изобрел успешный инструмент для отладки, что привело к его созданию в 1991 году компании Pure Software по устранению неполадок в компьютерах.После слияния и последующей продажи образовавшейся компании в 1997 году Хастингс основал компанию Netflix, которая произвела революцию в сфере проката DVD благодаря онлайн-аренде без штрафных санкций. В 2007 году Гастингс был избран в совет директоров Microsoft. Как видите, его идеи отличаются оригинальностью и гибкостью.

Рисунок 11.10 Размеры творчества

Некоторые эксперты предположили, что творчество происходит как взаимодействие между тремя факторами: (1) личностными чертами людей (открытость к опыту, принятие риска), (2) их атрибутами (опытом, воображением, мотивацией) и (3) контекстом ( поддержка со стороны других, цейтнот и физические структуры).Например, исследования показывают, что люди, открытые к опыту, менее сознательные, более самоуверенные и более импульсивные, как правило, более творческие.

Есть много доступных методов, которые расширяют и улучшают творческие способности. Лайнус Полинг, лауреат Нобелевской премии, который популяризировал идею о том, что витамин С может помочь укрепить иммунную систему, сказал: «Лучший способ иметь хорошую идею — это иметь много идей». Один из популярных способов генерировать идеи — использовать мозговой штурм.Мозговой штурм — процесс генерации идей, который следует набору руководящих принципов, который не включает в себя критику идей во время процесса, идею о том, что ни одно предложение не является слишком сумасшедшим, и построение на других идеях (совмещение). представляет собой групповой процесс генерирования идей, который следует набору руководящих принципов, которые не включают критику идей во время процесса мозгового штурма, идею о том, что никакое предложение не является слишком сумасшедшим, и построение на других идеях (совмещение). Исследования показывают, что количество идей в конечном итоге приводит к лучшему их качеству, поэтому установление высоких квот идей — определенное количество идей, которые группа должна реализовать, прежде чем они закончат мозговой штурм.когда группа должна выработать определенное количество идей, прежде чем они будут реализованы, рекомендуется, чтобы избежать потери процесса и максимизировать эффективность мозгового штурма. Еще одним уникальным аспектом мозгового штурма является то, что чем больше людей будет вовлечено в мозговой штурм, тем лучше будет результат решения, потому что разнообразие фонов и подходов дает группе больше возможностей для извлечения информации. Вариант мозгового штурма — это дикий штурм — вариант мозгового штурма, когда группа сосредотачивается на невозможных идеях, а затем представляет, что должно произойти, чтобы они стали возможными.где группа сосредотачивается на идеях, которые невозможны, а затем представляет, что должно произойти, чтобы они стали возможными.

Идеи по развитию организационного творчества

Мы убедились, что организационное творчество жизненно важно для организаций. Вот несколько рекомендаций по развитию организационного творчества в командах.

Состав команды (организация / руководство)

• Диверсифицируйте свою команду , чтобы дать им больше возможностей для развития и больше возможностей для создания функционального конфликта, избегая при этом личного конфликта.
• Измените членство в группе , чтобы стимулировать новые идеи и новые модели взаимодействия.
• Команды без лидера могут дать командам свободу творчества, не пытаясь угодить кому-либо заранее.

Командный процесс (ведущий)

• Участвуйте в мозговом штурме для генерирования идей — не забудьте установить высокую цель по количеству идей, которые группа должна придумать, поощряйте дикие идеи и делайте перерывы для мозгового письма.
• Используйте номинальную групповую технику лично или в электронном виде , чтобы избежать некоторых распространенных ошибок группового процесса. Рассмотрите также анонимную обратную связь.
• Используйте аналогии , чтобы представить себе проблемы и решения.

Лидерство (ведущее)

• Вызов команд , чтобы они были вовлечены, но не перегружены.
• Позвольте людям решать, как достичь целей , вместо того, чтобы говорить им, каких целей нужно достичь.
• Поддерживайте и поощряйте творческий подход , даже если он приводит к ошибке. Но настройте процессы, чтобы учиться на ошибках.
• Модель творческого поведения.

Культура (организация)

• Внедрите организационную память , чтобы люди не тратили время на рутинные задачи.
• Создайте физическое пространство, способствующее творчеству. веселое и юмористическое — это место, где могут процветать идеи.
• Включите творческое поведение в процесс служебной аттестации.

И, наконец, важно научиться избегать группового мышления.

Четыре разные модели принятия решений — рациональная, ограниченная рациональность, интуитивная и творческая — различаются с точки зрения того, насколько опытным или мотивированным лицо, принимающее решение, должно сделать выбор. Выбор правильного подхода сделает вашу работу более эффективной и улучшит вашу способность выполнять все функции P-O-L-C.

Рисунок 11.11

Какую модель принятия решений мне следует использовать?

Ключевые вынос

Принятие решения — это выбор одного из альтернативных вариантов действий, включая бездействие. Существуют разные типы решений, от автоматических, запрограммированных решений до более сложных непрограммированных решений. Структурированные процессы принятия решений включают рациональное принятие решений, ограниченную рациональность, интуитивное и творческое принятие решений.Каждый из них может быть полезен в зависимости от обстоятельств и проблемы, которую необходимо решить.

Упражнения

1. В чем вы видите главное отличие удачного решения от неудачного? Насколько здесь удача или умение? Сколько времени нужно, чтобы ответить на первый вопрос?
2. Исследования показали, что более половины решений, принимаемых в организациях, терпят неудачу.Вас это удивляет? Почему или почему нет?
3. Использовали ли вы модель рационального принятия решений для принятия решения? В каком контексте? Насколько хорошо работала модель?
4. Приведите пример решения, в котором вы использовали удовлетворение. Вы были довольны результатом? Почему или почему нет? Когда вы, скорее всего, будете заниматься сатисфитом?
5. Считаете ли вы, что интуиция считается стилем принятия решений? Как вы думаете, так и должно быть? Почему или почему нет?

11.4 Принятие решений в группах

Цели обучения

1. Поймите плюсы и минусы индивидуального и группового принятия решений.
2. Научитесь распознавать признаки группового мышления.
3. Уметь распознавать различные инструменты и методы для принятия лучших решений.

Когда дело доходит до принятия решений, две головы лучше, чем одна?

Когда дело доходит до принятия решений, две головы лучше, чем одна? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов.Групповое принятие решений имеет преимущества, основанные на опыте и перспективах большего числа людей. Следовательно, у них есть потенциал проявить более творческий подход и привести к более эффективному решению. Фактически, группы иногда могут достигать результатов, превосходящих то, что они могли бы сделать в индивидуальном порядке. Группы также делают задачу более приятной для рассматриваемых участников. Наконец, когда решение принимает группа, а не один человек, реализация решения будет проще, потому что члены группы будут участвовать в принятии решения.Если группа разнообразна, могут быть приняты лучшие решения, поскольку у разных членов группы могут быть разные идеи, основанные на их прошлом и опыте. Исследования показывают, что для топ-менеджеров группы, которые обсуждают вопросы и которые разнятся, принимают решения, которые являются более комплексными и более эффективными с точки зрения прибыльности и продаж.

Несмотря на свою популярность в организациях, групповое принятие решений страдает рядом недостатков. Мы знаем, что группы редко превосходят своих лучших участников.Хотя у групп есть потенциал для принятия эффективного решения, они часто страдают от производственных потерь. Например, в группах могут возникнуть проблемы с координацией. Любой, кто работал с группой людей над проектом, может засвидетельствовать сложность координации работы участников или даже координации присутствия каждого на собрании команды. Кроме того, группы могут страдать от социальной лености, склонности отдельных людей прилагать меньше усилий при работе в группе или тенденции некоторых членов прилагать меньше усилий при работе в группе.Группы также могут страдать от группового мышления — феномена группового давления, который увеличивает риск принятия ошибочных решений группой, позволяя снизить умственную работоспособность, проверку реальности и моральное суждение, тенденцию избегать критической оценки идей, которые отдает группа. Наконец, групповое принятие решения занимает больше времени по сравнению с индивидуальным принятием решения, учитывая, что все участники должны обсудить свои мысли относительно различных альтернатив.

Таким образом, предпочтительнее индивидуальное или групповое решение, будет зависеть от специфики ситуации.Например, если возникла чрезвычайная ситуация и необходимо быстро принять решение, предпочтение может быть отдано индивидуальному принятию решения. Принятие индивидуального решения также может быть целесообразным, если рассматриваемое лицо имеет всю информацию, необходимую для принятия решения, и если проблем с реализацией не ожидается. Однако, если один человек не обладает всей информацией и навыками, необходимыми для принятия решения, если реализация решения будет затруднена без участия тех, на кого это решение повлияет, и если срочность по времени более скромная, тогда принятие решения группой может быть более эффективным.

Рисунок 11.14 Преимущества и недостатки различных уровней принятия решений

Групповое мышление

Были ли вы когда-нибудь в группе принятия решений, которая, по вашему мнению, движется в неправильном направлении, но вы не высказывались и не говорили об этом? Если да, то вы уже стали жертвой группового мышления. Групповое мышление — это явление группового давления, которое увеличивает риск принятия ошибочных решений группой, приводя к снижению умственной эффективности, проверке реальности и моральным суждениям.Групповое мышление характеризуется восемью симптомами, включая:

1. Иллюзия неуязвимости , разделяемая большинством или всеми членами группы, порождает чрезмерный оптимизм и побуждает их идти на крайний риск.
2. Коллективные рационализации , когда участники преуменьшают негативную информацию или предупреждения, которые могут заставить их пересмотреть свои предположения.
3. Безоговорочная вера в присущую группе мораль , которая может склонять членов игнорировать этические или моральные последствия своих действий.
4. Стереотипные взгляды на чужие группы видны, когда группы недооценивают способности соперников давать эффективные ответы.
5. Прямое давление на любого члена, который выражает веские аргументы против любых стереотипов, иллюзий или обязательств группы.
6. Самоцензура , когда члены группы минимизируют собственные сомнения и контраргументы.
7. Иллюзии единодушия , основанные на самоцензуре и прямом давлении на группу; отсутствие инакомыслия рассматривается как единодушие.
8. Появление самозваных защитников , в которых один или несколько членов защищают группу от информации, которая противоречит предположениям и планам группы.

Рисунок 11.15

Избегание группового мышления может быть вопросом жизни или смерти. В январе 1986 года космический челнок Challenger взорвался через 73 секунды после старта, в результате чего погибли все семь астронавтов на борту. Решение о запуске Challenger в тот же день, несмотря на проблемы с механическими компонентами транспортного средства и неблагоприятные погодные условия, приводится в качестве примера группового мышления.

Хотя исследования группового мышления не подтвердили всю теорию, группы действительно страдают от симптомов группового мышления, когда они большие и когда группа сплочена, потому что члены любят друг друга. Предполагается, что чем чаще в группе проявляется один или несколько из восьми симптомов, тем хуже будет качество их решений.

Однако, если ваша группа сплочена, она не обязательно обречена на групповое мышление.

Рекомендации по избеганию группового мышления

Групп Должны:

• Обсудите симптомы группового мышления и способы их избежать.
• Назначьте на каждое собрание сменяющегося адвоката дьявола.
• Приглашайте экспертов или квалифицированных коллег, которые не входят в основную группу, принимающую решения, для участия в собраниях, регулярно получайте отзывы от посторонних и делитесь ими с группой.
• Поощряйте культуру различий, при которой ценятся разные идеи.
• Обсудить этические последствия рассматриваемых решений и потенциальных решений.

Физические лица Должны:

• Отслеживайте свое собственное поведение на предмет признаков группового мышления и при необходимости изменяйте поведение.
• Проверь себя на самоцензуру.
• Тщательно избегайте мыслящего поведения.
• Избегайте давления на других членов группы, чтобы заставить их подчиняться.
• Напомните участникам основные правила, позволяющие избегать группового мышления, если они сбились с пути.

Руководители групп Должны:

• Время от времени разбивайте группу на две подгруппы.
• Пусть над одной проблемой работают более одной группы, если позволяют время и ресурсы.Это имеет смысл для очень важных решений.
• Сохраняйте беспристрастность и воздерживайтесь от заявлений о предпочтениях в самом начале принятия решений.
• Задайте тон ободряющей критической оценки во время обсуждения.
• Создайте канал анонимной обратной связи, в котором все члены группы могут внести свой вклад при желании.

Инструменты и методы для принятия лучших решений

Методика номинальной группы

Методика, разработанная, чтобы помочь в принятии групповых решений, обеспечивая полное участие всех членов.(NGT) был разработан, чтобы помочь в принятии групповых решений, обеспечивая полное участие всех членов. NGT — это не метод, который обычно следует использовать на всех встречах. Скорее, он используется для структурирования групповых встреч, когда участники пытаются решить проблемы или генерировать идеи. Он состоит из четырех шагов. Во-первых, каждый член группы самостоятельно и молча записывает идеи. Во-вторых, группа обходит комнату по порядку, чтобы собрать все идеи, которые возникли. Так продолжается до тех пор, пока не будут поделены все идеи.В-третьих, обсуждается каждая идея, участники просят, дают разъяснения и делают оценочные заявления. Наконец, люди голосуют за свои любимые идеи, используя методы ранжирования или рейтинга. Следование четырехэтапному NGT помогает обеспечить полное участие всех членов и позволяет избежать проблем с принятием решений группой, таких как групповое мышление.

Delphi Technique Групповой процесс, который использует письменные ответы на серию анкет вместо того, чтобы физически объединять людей для принятия решения.уникальна, потому что это групповой процесс, в котором используются письменные ответы на серию анкет вместо того, чтобы физически объединять людей для принятия решения. В первой анкете людям предлагается ответить на широкий вопрос, например, сформулировать проблему, обозначить цели или предложить решения. Каждая последующая анкета строится на основе информации, собранной в предыдущей. Процесс заканчивается, когда группа достигает консенсуса. Ведущие могут решить, следует ли сохранять анонимность ответов.Этот процесс часто используется для выработки передового опыта от экспертов. Например, профессор Университета Пердью Майкл Кэмпион использовал этот процесс, когда был редактором исследовательского журнала Personnel Psychology , и хотел определить качества, которые отличают хорошую исследовательскую статью. Используя технику Delphi, он смог собрать ответы сотен ведущих исследователей со всего мира, даже не покидая своего офиса, и переработать их в контрольный список критериев, который он мог использовать для оценки статей, представленных в журнал.

Правило большинства: Правило принятия решений, при котором каждому члену группы предоставляется один голос и выбирается вариант, получивший наибольшее количество голосов. относится к правилу принятия решений, в котором каждому члену группы предоставляется один голос, и выбирается вариант, получивший наибольшее количество голосов. Этот метод остается популярным, возможно, из-за своей простоты, скорости, простоты использования и объективности представления. Исследования также подтверждают, что правило большинства является эффективным методом принятия решений.Однако те, кто не голосовал за решение, вряд ли его поддержат.

Консенсус Правило принятия решений, которое группы могут использовать, когда целью является получение поддержки идеи или плана действий. Это правило принятия решений инклюзивное, совместное, совместное и демократическое. это еще одно правило принятия решений, которое группы могут использовать, когда цель состоит в том, чтобы заручиться поддержкой идеи или плана действий. Хотя консенсус обычно занимает больше времени, он может иметь смысл, когда для принятия плана требуется поддержка.Процесс работает путем обсуждения вопросов, создания предложения, призывов к консенсусу и обсуждения любых проблем. Если сомнения по-прежнему существуют, предложение изменяется, чтобы их учесть. Эти шаги повторяются до достижения консенсуса. Таким образом, это правило принятия решений инклюзивное, совместное, совместное и демократическое. Исследования показывают, что консенсус может привести к большей точности, и он помогает членам чувствовать большее удовлетворение от решений и иметь большее признание. Однако группам требуется больше времени с таким подходом, и группы, которые не могут достичь консенсуса, разочаровываются.

Системы поддержки принятия решений в группах Интерактивные компьютерные системы, которые могут сочетать технологии коммуникации и принятия решений, чтобы помочь группам принимать более обоснованные решения. (GDSS) — это интерактивные компьютерные системы, которые могут сочетать технологии коммуникации и принятия решений, чтобы помочь группам принимать более обоснованные решения. Организации знают, что наличие эффективных систем управления знаниями Системы управления знаниями в организациях, поддерживающие создание, сбор, хранение и распространение информации.делиться информацией важно. Исследования показывают, что GDSS действительно может улучшить результат совместной работы группы за счет более широкого обмена информацией. Организации знают, что наличие эффективных систем управления знаниями для обмена информацией важно, и их расходы отражают эту реальность. Согласно статье 2002 года, предприятия инвестировали 2,7 миллиарда долларов в новые системы в 2002 году, и по прогнозам, это число будет удваиваться каждые пять лет. По мере роста популярности этих систем они рискуют стать контрпродуктивными.Люди могут обрабатывать только определенное количество идей и информации одновременно. По мере роста масштабов виртуальных собраний разумно предположить, что может возникнуть информационная перегрузка, и хорошие идеи пропадут сквозь трещины, по сути, воссоздав проблему, для решения которой GDSS был призван, то есть убедиться, что каждая идея будет услышана. Другая проблема заключается в том, что система может стать слишком сложной. Если системы развиваются до уровня неудобной сложности, это воссоздает проблему хулиганства и застенчивости.Те, кто разбирается в интерфейсе, будут контролировать повествование дискуссии, а те, кто менее сообразителен, будут участвовать только в поездке. Наконец, многие из этих программ не учитывают фактор психологии человека. Эти системы могут сделать сотрудников более неохотно делиться информацией из-за отсутствия контроля, отсутствия немедленной обратной связи, страха «разгореться» или более резкой, чем обычно, критики, а также из-за желания иметь оригинальную информацию, а значит, большей власти.

Деревья решений Диаграммы, на которых ответы на вопросы «да» или «нет» побуждают лиц, принимающих решения, задавать дополнительные вопросы, пока они не достигнут конца дерева.представляют собой диаграммы, на которых ответы на вопросы «да» или «нет» побуждают лиц, принимающих решения, задавать дополнительные вопросы, пока они не достигнут конца дерева. Деревья решений помогают избежать таких ошибок, как смещение во фрейме. Деревья решений, как правило, помогают направлять лицо, принимающее решения, к заранее определенной альтернативе и обеспечивать последовательность принятия решений, то есть каждый раз, когда присутствуют определенные условия, лицо, принимающее решение, будет следовать одному курсу действий в отличие от других, если решение будет принято. используя дерево решений.

Рисунок 11.17

Использование деревьев решений может улучшить инвестиционные решения, оптимизируя их для получения максимальной отдачи. Дерево решений состоит из узлов трех типов. Узлы решения обычно представлены квадратами. Узлы вероятности представлены кружками. Конечные узлы представлены треугольниками.

Ключевые вынос

Есть компромиссы между принятием решений в одиночку и внутри группы.У групп больше разнообразия опыта и идей, чем у отдельных лиц, но они также имеют потенциальные потери в процессе, такие как групповое мышление. Группового мышления можно избежать, распознав восемь обсуждаемых симптомов. Наконец, существует множество инструментов и методов, помогающих принимать более эффективные решения в группах, в том числе метод номинальной группы, метод Delphi, правило большинства, консенсус, GDSS и деревья решений. Понимание связи между управлением командами и принятием решений — важный аспект ведущей функции менеджера.

Упражнения

1. Вы предпочитаете принимать решения в группе или в одиночку? Каковы основные причины вашего предпочтения?
2. Были ли вы в группе, которая использовала метод мозгового штурма? Было ли это эффективным инструментом для творческих идей? Поделитесь, пожалуйста, примерами.
3. Были ли вы в группе с опытным групповым мышлением? Если да, то как вы с этим справились?
4. Какой из инструментов принятия решений, обсуждаемых в этой главе (NGT, Delphi и т. Д.)) вы использовали? Насколько они были эффективны?

Инструменты для анализа решений

Инструменты для анализа решений Инструменты для анализа решений:
Анализ рискованных решений Если вы начнете с определенности, вы закончите сомнениями, но если вы сначала будете довольны сомнениями, а кончите почти уверенностью. Para mis visitantes del mundo de habla hispana, este sitio se encuentra disponible en español en:

Sitio Espejo para América Latina Sitio en los E.E.U.U.

Перевод на эстонский

Принятие решений, безусловно, самая важная задача менеджера, а зачастую и очень сложная. Этот сайт предлагает процедуру принятия решений для пошагового решения сложных проблем. Он представляет процесс анализа решений как для публичного, так и для частного принятия решений с использованием различных критериев принятия решений, различных типов информации и информации различного качества. В нем описаны элементы анализа альтернативных решений и вариантов выбора, а также цели и задачи, которые определяют принятие решений.Также представлены ключевые вопросы, связанные с предпочтениями лица, принимающего решения, в отношении альтернатив, критериев выбора и способов выбора, а также инструментов оценки рисков.

Для поиска на сайте попробуйте E dit | F ind на странице [Ctrl + f]. Введите слово или фразу в диалоговом окне, например «Риск » или «Утилита » Если первое появление слова / фразы не то, что вы ищете, попробуйте F ind Next .

---

МЕНЮ

1. Введение и резюме
2. Вероятностное моделирование: от данных к решающим знаниям
3. Анализ решений: принятие обоснованных, оправданных решений
4. Элементы моделей анализа решений
5. Принятие решений в условиях чистой неопределенности: материалы представлены в контексте выбора финансового портфеля.
6. Ограничения принятия решений в условиях чистой неопределенности
7. Преодоление неопределенностей
8. Принятие решений в условиях риска: презентация проводится в контексте выбора финансового портфеля, подверженного риску.
9. Принятие более правильного решения путем покупки надежной информации: приложения взяты из отдела маркетинга нового продукта.
10. Дерево решений и диаграмма влияния
11. Почему менеджеры обращаются за советом к консалтинговым фирмам
12. Пересмотр ваших ожиданий и связанных с ними рисков
13. Определение полезности лица, принимающего решение
14. Представления служебных функций с приложениями
15. Классификация отношения лиц, принимающих решения, к риску и его последствиям
16. Обнаружение и управление потерями
17. Риск: Слово из четырех букв
18. Определение приоритетов факторов принятия решения и анализ стабильности
19. Оптимальный процесс принятия решений
20. Объекты обучения в электронных лабораториях JavaScript
21. Критический панорамный взгляд на классический анализ решений
22. Используйте свои знания, чтобы улучшить то, что вы узнали (PDF)
23. Приложение: сборник ключевых слов и фраз

Сайтов-компаньонов:

---

Введение и резюме

Эмпирических правил, интуиции, традиций и простого финансового анализа часто уже недостаточно для принятия таких распространенных решений, как «сделай против покупки», выбор площадки для производственного объекта и реорганизация процесса.В целом силы конкуренции требуют более эффективного принятия решений на всех уровнях организации.

Аналитики решений предоставляют количественную поддержку лицам, принимающим решения во всех областях, включая инженеров, аналитиков в отделах планирования и государственных агентствах, консультантов по управлению проектами, специалистов по планированию производственных процессов, финансовых и экономических аналитиков, экспертов, поддерживающих медицинскую / технологическую диагностику, и так далее.

Прогрессивный подход к моделированию. В моделировании для принятия решений участвуют две разные стороны: одна — лицо, принимающее решения, а другая — разработчик модели, известный как аналитик.Аналитик должен помогать лицу, принимающему решение, в его / ее процессе принятия решений. Следовательно, аналитик должен иметь больше, чем набор аналитических методов.

Специалисты по построению моделей часто испытывают искушение изучить проблему, а затем уходят в одиночку, чтобы разработать сложную математическую модель для использования менеджером (т. Е. Лицом, принимающим решение). К сожалению, менеджер может не понимать эту модель и может либо использовать ее вслепую, либо полностью отказаться от нее. Специалист может почувствовать, что менеджер слишком невежественен и бесхитростен, чтобы оценить модель, в то время как менеджер может почувствовать, что специалист живет в мире грез нереалистичных предположений и неуместного математического языка.

Такого недопонимания можно избежать, если менеджер вместе со специалистом разработает сначала простую модель, обеспечивающую грубый, но понятный анализ. После того, как менеджер приобретет уверенность в этой модели, можно добавлять дополнительные детали и изощренность, возможно, постепенно, только понемногу. Этот процесс требует затрат времени со стороны менеджера и искреннего интереса со стороны специалиста к решению реальной проблемы менеджера, а не к созданию и попыткам объяснить сложные модели.Построение прогрессивной модели часто называют подходом самонастройки и является наиболее важным фактором в определении успешной реализации модели принятия решений. Более того, самонастраивающийся подход упрощает иначе сложную задачу проверки и верификации модели.

Что такое система: системы состоят из частей, соединенных определенным образом для достижения цели. Отношения между частями определяют, что делает система и как она функционирует в целом.Следовательно, отношения в системе часто более важны, чем отдельные части. В общем, системы, которые являются строительными блоками для других систем, называются подсистемами.

Динамика системы: система, которая не меняется, является статической (то есть детерминированной) системой. Многие системы, частью которых мы являемся, являются динамическими системами, которые со временем меняются. Мы называем то, как система изменяется с течением времени, ее поведением. И когда система развивается по типичному шаблону, мы говорим, что система имеет шаблон поведения.Будет ли система статической или динамической, зависит от того, какой временной горизонт вы выберете и на каких переменных сконцентрируетесь. Временной горизонт — это период времени, в течение которого вы изучаете систему. Переменные — это изменяемые значения в системе.

В детерминированных моделях о хорошем решении судят только по результату. Однако в вероятностных моделях лица, принимающие решения, заботятся не только о значении результата, но и о сумме риска, который несет каждое решение.

В качестве примера детерминированных и вероятностных моделей рассмотрим прошлое и будущее: ничто, что мы можем сделать, не может изменить прошлое, но все, что мы делаем, влияет и изменяет будущее, хотя будущее имеет элемент неопределенности.Менеджеров гораздо больше увлекает формирование будущего, чем история прошлого.

Неопределенность — это факт жизни и бизнеса; вероятность — это путеводитель «хорошей» жизни и успешного бизнеса. Концепция вероятности занимает важное место в процессе принятия решений, независимо от того, с какой проблемой сталкивается человек в бизнесе, в правительстве, в социальных науках или просто в повседневной личной жизни. В очень немногих ситуациях принятия решений доступна точная информация — все необходимые факты.Большинство решений принимаются в условиях неопределенности. Вероятность входит в процесс, играя роль заменителя достоверности — заменителя полного знания.

Вероятностное моделирование во многом основано на применении статистики для оценки вероятности неконтролируемых событий (или факторов), а также на оценке риска вашего решения. Первоначальная идея статистики заключалась в сборе информации о государстве и для него. Слово «статистика» происходит не от классических греческих или латинских корней, а от итальянского слова «государство».Вероятность имеет гораздо более долгую историю. Вероятность происходит от глагола «зондировать», означающего «выяснять» то, что не слишком легко доступно или непонятно. Слово «доказательство» имеет то же происхождение, что и дает необходимые детали, чтобы понять, что утверждается как истина.

Вероятностные модели рассматриваются как аналогичные модели игры; действия основаны на ожидаемых результатах. Центр интереса перемещается от детерминированных к вероятностным моделям с использованием субъективных статистических методов для оценки, тестирования и прогнозов.В вероятностном моделировании риск означает неопределенность, для которой известно распределение вероятностей. Следовательно, оценка риска означает исследование для определения результатов решений вместе с их вероятностями.

Лица, принимающие решения, часто сталкиваются с серьезной нехваткой информации. Оценка вероятности дает количественную оценку информационного разрыва между тем, что известно, и тем, что необходимо знать для принятия оптимального решения. Вероятностные модели используются для защиты от неблагоприятной неопределенности и использования благоприятной неопределенности.

Сложность в оценке вероятности возникает из-за недостаточной, расплывчатой, непоследовательной или неполной информации. Такие утверждения, как «вероятность отключения электроэнергии составляет от 0,3 до 0,4», более естественны и реалистичны, чем их «точный» аналог, например, «вероятность отключения электроэнергии составляет 0,36342».

Это сложная задача — сравнить несколько вариантов действий и затем выбрать одно действие для реализации. Иногда задача может оказаться слишком сложной.Трудности в принятии решений возникают из-за сложности альтернативных решений. Ограниченные возможности по обработке информации лица, принимающего решения, могут быть ограничены при рассмотрении последствий только одного образа действий. Тем не менее, выбор требует, чтобы последствия различных действий были визуализированы и сравнивались. Кроме того, в проблемную ситуацию всегда вмешиваются неизвестные факторы, и результаты редко известны с уверенностью. Почти всегда результат зависит от реакции других людей, которые сами могут не определиться.Неудивительно, что лица, принимающие решения, иногда откладывают выбор на максимально возможное время. Затем, когда они, наконец, решают, они не учитывают все последствия своего решения.

Эмоции и рискованные решения: Большинство лиц, принимающих решения, полагаются на эмоции при вынесении суждений относительно рискованных решений. Многие опасаются возможных нежелательных последствий. Однако нужны ли нам эмоции, чтобы судить о моральной приемлемости решения и связанных с ним рисков.Этот вопрос имеет прямое практическое значение: должны ли инженеры, ученые и политики, участвующие в разработке регулирования рисков, серьезно относиться к эмоциям общественности или нет? Несмотря на то, что эмоции субъективны и иррациональны (или нерациональны), они должны быть частью процесса принятия решений, поскольку они показывают нам наши предпочтения. Поскольку эмоции и рациональность не исключают друг друга, потому что для того, чтобы быть практически рациональным, нам нужны эмоции. Это может привести к альтернативному взгляду на роль эмоций в оценке риска: эмоции могут быть нормативным ориентиром при вынесении суждений о морально приемлемых рисках.

Большинство людей часто делают выбор по привычке или традиции, не проходя систематически этапы процесса принятия решений. Решения могут быть приняты в условиях социального давления или ограничений по времени, которые мешают тщательному рассмотрению вариантов и последствий. На решения может влиять эмоциональное состояние человека в момент принятия решения. Когда людям не хватает адекватной информации или навыков, они могут принимать менее оптимальные решения. Даже когда у людей есть время и информация, они часто плохо понимают вероятность последствий.Даже когда они знают статистику; они скорее полагаются на личный опыт, чем на информацию о вероятностях. Фундаментальные заботы при принятии решений — объединение информации о вероятности с информацией о желаниях и интересах. Например: как сильно вы хотите с ней познакомиться, насколько важен пикник, сколько стоит приз?

Принятие бизнес-решений почти всегда сопровождается условиями неопределенности. Очевидно, что чем больше информации у лица, принимающего решения, тем вернее будет решение.Отношение к решениям как к азартным играм — основа теории принятия решений. Это означает, что мы должны найти компромисс между ценностью определенного исхода и его вероятностью.

Чтобы действовать в соответствии с канонами теории принятия решений, мы должны вычислить ценность определенного результата и его вероятности; следовательно, определение последствий нашего выбора.

Теория принятия решений берет свое начало в экономике с использованием функции полезности выплат.Он предлагает принимать решения, вычисляя полезность и вероятность, диапазон вариантов, а также излагает стратегии для правильных решений:

На этом веб-сайте представлен процесс анализа решений как для государственных, так и для частных лиц с разными критериями принятия решений, типом и качеством доступной информации. На этом веб-сайте описаны основные элементы анализа альтернативных решений и выбора, а также цели и задачи, которыми руководствуются при принятии решений.В следующих разделах мы рассмотрим ключевые вопросы, связанные с предпочтениями лица, принимающего решения, в отношении альтернатив, критериев выбора и способов выбора.

Цели важны как при выявлении проблем, так и при оценке альтернативных решений. Оценка альтернатив требует, чтобы цели лица, принимающего решения, были выражены как критерий, отражающий атрибуты альтернатив, относящиеся к выбору.

Систематическое изучение процесса принятия решений обеспечивает основу для выбора действий в сложной, неопределенной или конфликтной ситуации.Выбор возможных действий и прогноз ожидаемых результатов вытекают из логического анализа ситуации принятия решения.

Возможный недостаток подхода к анализу решений: возможно, вы уже заметили, что приведенные выше критерии всегда приводят к выбору только одного образа действий. Однако во многих задачах принятия решений лицо, принимающее решения, может пожелать рассмотреть комбинацию некоторых действий. Например, в задаче «Инвестиции» инвестор может пожелать распределить активы между различными вариантами таким образом, чтобы оптимизировать доходность портфеля.Посетите веб-сайт Game Theory with Applications, чтобы разработать такую ​​оптимальную смешанную стратегию.

Дополнительная литература:
Аршам Х., Марковская модель покупательского поведения потребителей и оптимальная рекламная импульсная политика, Computers and Operations Research , 20 (2), 35-48, 1993.
Аршам Х., Стохастическая модель оптимальной рекламной импульсной политики, Computers and Operations Research , 14 (3), 231-239, 1987.
Бен-Хаим Ю., Теория решений информационного разрыва: решения в условиях серьезной неопределенности , Academic Press, 2001.
Голуб А., Анализ решений: комплексный подход , Wiley, 1997.
Гудвин П. и Дж. Райт, Анализ решений для управленческого решения , Wiley, 1998.
ван Гигч Дж., Метадрешения: реабилитация эпистемологии , Kluwer Academic Publishers, 2002.
Wickham Ph., Стратегическое предпринимательство: подход к принятию решений для создания новых предприятий и управления ими , Pitman, 1998.

---

Вероятностное моделирование: от данных к решающим знаниям

Знания — это то, что мы хорошо знаем. Информация — это передача знаний. В каждом обмене знаниями есть отправитель и получатель. Отправитель распространяет то, что является частным, сообщает и общается. Информацию можно разделить на явных и скрытых форм. Явная информация может быть объяснена в структурированной форме, в то время как неявная информация непоследовательна и нечеткая для объяснения.Знайте, что данные — это всего лишь грубая информация, а не знания сами по себе.

Известно, что данные представляют собой грубую информацию, а не знания сами по себе. Последовательность от данных к знаниям: от данных к информации, от информации к фактам и, наконец, от фактов к знаниям . Данные становятся информацией, когда они становятся актуальными для вашей проблемы решения. Информация становится фактом, когда данные могут ее подтвердить. Факты — это то, что показывают данные. Однако решающий инструментальный (т.е., прикладное) знание выражается вместе с некоторой статистической степенью уверенность.

Факт становится знанием, когда он используется для успешного завершения процесс принятия решений. Как только вы объедините огромное количество фактов в виде знаний, ваш ум станет сверхчеловеческим в том же смысле, в каком человечество с письмом — сверхчеловеческое по сравнению с человечеством до письма. На следующем рисунке показан процесс статистического мышления, основанный на данных при построении статистических моделей для принятия решений в условиях неопределенности.

На приведенном выше рисунке показан тот факт, что по мере увеличения точности статистической модели уровень улучшений в процессе принятия решений увеличивается. Вот почему нам необходимо вероятностное моделирование. Вероятностное моделирование возникло из-за необходимости разместить знания на систематической доказательной базе. Это потребовало изучения законов вероятности, разработки показателей свойств и взаимосвязей данных и так далее.

Статистический вывод направлен на определение того, можно ли придать статистическую значимость результатам после того, как должным образом учтены любые случайные вариации как источник ошибок.Разумные и критические выводы не могут быть сделаны теми, кто не понимает цели, условий и применимости различных методов оценки значимости.

Знание — это больше, чем знание чего-то технического. Знаниям нужна мудрость. Мудрость — это способность правильно использовать свое время и наши знания. Мудрость приходит с возрастом и опытом. Мудрость — это точное применение точных знаний, и ее ключевой компонент — знание пределов ваших знаний.Мудрость заключается в том, чтобы знать, как лучше всего использовать технические средства для удовлетворения потребностей лиц, принимающих решения. Wisdom, например, создает статистическое программное обеспечение, которое является скорее полезным, чем технически безупречным. Например, с тех пор, как Интернет вошел в массовое сознание, наблюдатели отмечали, что он предоставляет информацию на кончиках ваших пальцев, но имеет тенденцию держать мудрость вне досягаемости.

В условиях неопределенности вероятность принятия «правильных решений» возрастает при наличии «надежной информации».«Вероятность того, что« хорошая информация »доступна, увеличивается с уровнем структурирования процесса управления знаниями. Можно спросить:« Какая польза от методов анализа решений без наилучшей доступной информации, предоставляемой Управлением знаниями? »Ответ: нельзя принимать ответственные решения, пока не овладеешь достаточными знаниями, однако для личных решений можно полагаться, например, на психологические мотивы, как обсуждается в разделе «Принятие решений в условиях чистой неопределенности» на этом сайте.Более того, управление знаниями и анализ решений действительно взаимосвязаны, поскольку одно влияет на другое как во времени, так и в пространстве. Понятие «мудрость» в смысле практической мудрости вошло в западную цивилизацию через библейские тексты. в В эллинском опыте эта мудрость получила более структурный характер в форме философии. В этом смысле философия также отражает одно из выражений традиционной мудрости.

Принятие решений, безусловно, является самой важной задачей менеджера, а зачастую и очень сложной.Этот сайт предлагает процедуру принятия решения для пошагового решения сложных проблем.

Процесс принятия решений: в отличие от детерминированного процесса принятия решений, в процессе принятия решений в условиях неопределенности переменные часто более многочисленны, и их труднее измерить и контролировать. Однако шаги те же. Они есть:

1. Упрощение
2. Построение модели решения
3. Тестирование модели
4. Использование модели для поиска решения
   • Это упрощенное представление реальной ситуации
   • Необязательно быть полным или точным во всех отношениях
   • Он концентрируется на самых важных отношениях и игнорирует менее важные.
   • Это легче понять, чем эмпирическую ситуацию, и, следовательно, позволяет легче решить проблему с минимальными затратами времени и усилий.
5. Его можно использовать снова и снова для решения подобных проблем или можно изменить.

К счастью, вероятностные и статистические методы анализа и принятия решений в условиях неопределенности сегодня более многочисленны и эффективны, чем даже раньше. Компьютер делает возможным множество практических приложений.Вот несколько примеров бизнес-приложений:

• Аудитор может использовать методы случайной выборки для проверки дебиторской задолженности клиента.
• Менеджер завода может использовать статистические методы контроля качества, чтобы гарантировать качество своей продукции с минимумом испытаний или инспекций.
• Финансовый аналитик может использовать регрессию и корреляцию, чтобы помочь понять взаимосвязь финансового коэффициента с набором других переменных в бизнесе.
• Исследователь рынка может использовать критерий значимости, чтобы принять или отклонить гипотезы о группе покупателей, которым фирма желает продать конкретный продукт.
• Менеджер по продажам может использовать статистические методы для прогнозирования продаж на предстоящий год.

Дополнительная литература:
Бергер Дж., Статистическая теория принятия решений и байесовский анализ , Springer, 1978.
Корфилд Д. и Дж. Уильямсон, Основы байесианства, , Kluwer Academic Publishers, 2001.Содержит логику, математику, теорию принятия решений и критику байесианства.
Грюниг Р., Кюн Р. и М. Матт (ред.), Успешное принятие решений: систематический подход к комплексным проблемам , Springer, 2005. Он предназначен для лиц, принимающих решения в компаниях, в некоммерческих организациях. организации и в государственном управлении.
Лапин Л., Статистика для современных бизнес-решений , Харкорт Брейс Йованович, 1987.
Линдли Д., Принятие решений , Wiley, 1991.
Пратт Дж., Х. Райффа и Р. Шлайфер, Введение в статистическую теорию принятия решений, , MIT Press, 1994.
Пресс С. и Дж. Танур, Субъективность ученых и байесовский подход, Wiley, 2001. Сравнение и противопоставление реальности субъективности в работах великих ученых истории и современного байесовского подхода к статистическому анализу.
Танака Х. и П. Го, Возможный анализ данных для исследования операций , Physica-Verlag, 1999.

---

Анализ решений: принятие обоснованных, оправданных решений

Анализ решений — это дисциплина оценки сложных альтернатив с точки зрения ценностей и неопределенности. Ценности обычно выражаются в денежном выражении, потому что это является серьезной проблемой для руководства. Кроме того, анализ решений дает представление о том, как определенные альтернативы отличаются друг от друга, а затем генерирует предложения для новых и улучшенных альтернатив. Числа количественно определяют субъективные значения и неопределенности, которые позволяют нам понять ситуацию принятия решения.Затем эти числовые результаты необходимо перевести в слова, чтобы получить качественное представление.

Люди могут понимать, сравнивать числа и манипулировать ими. Следовательно, чтобы создать модель анализа решений, необходимо создать структуру модели и назначить вероятности и значения для заполнения модели для вычислений. Сюда входят значения вероятностей, функции ценности для оценки альтернатив, весовые коэффициенты для измерения целей компромисса и предпочтение риска.

После того, как структура и числа размещены, можно начинать анализ. Анализ решений включает в себя гораздо больше, чем вычисление ожидаемой полезности каждой альтернативы. Если мы остановимся на этом, лица, принимающие решения, не получат особого понимания. Мы должны изучить чувствительность результатов, взвешенную полезность для ключевых вероятностей, а также параметры веса и предпочтения риска. В рамках анализа чувствительности мы можем рассчитать ценность точной информации для неопределенностей, которые были тщательно смоделированы.

Есть два дополнительных количественных сравнения. Первый — это прямое сравнение взвешенной полезности для двух альтернатив по всем целям. Второй — это сравнение всех альтернатив по любым двум выбранным целям, которое показывает оптимальность по Парето для этих двух целей.

Сложность в современном мире, наряду с количеством информации, неопределенностью и риском, требует создания рациональной основы для принятия решений.Цель анализа решений — дать рекомендации, информацию, понимание и структуру процесса принятия решений, чтобы принимать лучшие, более «рациональные» решения.

Для принятия решения необходимо лицо, принимающее решения, которое несет ответственность за принятие решений. У этого лица, принимающего решение, есть несколько альтернатив, и он должен выбрать одну из них. Задача лица, принимающего решение, — выбрать лучшую альтернативу. Когда это решение было принято, могли произойти события, которые лицо, принимающее решение, не может контролировать.Каждая комбинация альтернатив, за которой следует событие, приводит к результату с некоторой измеримой ценностью. Менеджеры принимают решения в сложных ситуациях. Дерево решений и матрицы выигрышей иллюстрируют эти ситуации и добавляют структуру к проблемам принятия решений.

Дополнительная литература:
Аршам Х., Анализ решений: принятие оправданных, оправданных решений, e-Quality , сентябрь 2004 г.
Форман Э. и М. Селли, Решение по целям: как убедить других в своей правоте , World Scientific, 2001.
Гигеренцер Г., Адаптивное мышление: рациональность в реальном мире , Oxford University Press, 2000.
Хирон Ф. (ред.), Анализ прикладных решений , Kluwer Academic, 1998.
Manning N., et al. , Принятие стратегических решений в правительстве кабинета: институциональные основы и препятствия , Всемирный банк, 1999.
Патц А., Анализ стратегических решений: общие принципы управления , Little and Brown Pub., 1981.
Викерс Г., Искусство суждения: исследование формирования политики , Sage Publications, 1995.
Фон Фюрстенберг Г., Действуя в условиях неопределенности: мультидисциплинарные концепции , Kluwer Academic Publishers, 1990.

---

Элементы моделей анализа решений

Математические модели и методы, рассматриваемые при анализе решений, связаны с предписывающими теориями выбора (действия). Это дает ответ на вопрос, как именно следует вести себя лицу, принимающему решения, когда он сталкивается с выбором между действиями, результат которых определяется случайностью, или действиями конкурентов.

Анализ решений — это процесс, который позволяет лицу, принимающему решение, выбрать не менее и не более одного варианта из набора возможных альтернативных решений. Должна существовать неопределенность относительно будущего наряду с целью оптимизации итоговой выплаты (доходности) с точки зрения некоторого числового критерия принятия решения.

Элементы анализа решений проблемы следующие:

1. Единоличное лицо назначается в качестве лица, принимающего решения.Например, генеральный директор компании, который подотчетен акционерам.
   
2. Конечное число возможных (будущих) событий, называемых «состояниями природы» (набор возможных сценариев). Это обстоятельства, при которых принимается решение. Состояния природы идентифицируются и сгруппированы в набор «S»; его члены обозначаются «s (j)». Набор S представляет собой набор взаимоисключающих событий, означающих, что произойдет только одно состояние природы.
3. Конечное число возможных альтернативных решений (т.е., действия) доступен лицу, принимающему решение. Может быть выполнено только одно действие. Что мне делать? Хорошее решение требует поиска лучшего набора альтернатив, чем те, которые изначально представлены или традиционно принимаются. Кратко изложите логику и обоснование своего решения. Хотя об автомобиле существует, вероятно, тысяча фактов, вам не нужны все они для принятия решения. Подойдет около полудюжины.
4. Выплата — это возврат решения. Различные комбинации решений и состояний природы (неопределенности) порождают разные выплаты.Выплаты обычно показаны в таблицах. В анализе решений выигрыш представлен положительным (+) значением для чистой выручки, дохода или прибыли и отрицательным (-) значением для расходов, затрат или чистого убытка. Анализ таблицы выплат определяет альтернативные решения с использованием различных критериев. В строках и столбцах указаны возможные варианты решений и возможные состояния природы соответственно.
   Построение такой матрицы обычно — непростая задача; следовательно, это может потребовать некоторой практики.

Источник ошибок в принятии решений: Основными источниками ошибок в проблемах принятия рискованных решений являются: ложные предположения, отсутствие точной оценки вероятностей, опора на ожидания, трудности в измерении функции полезности и ошибки прогноза.

Рассмотрим следующий пример принятия инвестиционного решения:

Пример принятия инвестиционного решения:

		Состояния природы
		Рост	Средний G	Без изменений	Низкий
		G	MG	NC	L
	Облигации	12%	8	7	3
Действия	Акции	15	9	5	-2
	Залог	7	7	7	7

Состояния природы — это состояния экономики в течение одного года.Проблема состоит в том, чтобы решить, какое действие предпринять из трех возможных вариантов действий с заданной нормой прибыли, как показано в основной части таблицы.

Дополнительная литература:
Борден Т. и У. Банта (ред.), Использование показателей эффективности для руководства принятием стратегических решений , Jossey-Bass Pub., 1994.
Эйлон С., Искусство расчета: анализ критериев эффективности , Academic Press, 1984.
Фон Фюрстенберг Г., Действуя в условиях неопределенности: мультидисциплинарные концепции , Kluwer Academic Publishers, 1990.

---

Устранение неопределенностей

Есть несколько удовлетворительных описаний неопределенности, одно из которых — это понятие и алгебра вероятности .

Принимая серьезные бизнес-решения, человек должен столкнуться с будущим, в котором невежество и неуверенность все больше преобладают над знаниями, поскольку горизонт планирования уходит вдаль.Недостатки наших знаний о будущем можно разделить на три области, каждая с довольно нечеткими границами:

• Риск: Можно было бы перечислить результаты и вычислить вероятности. Тем не менее, следует обратить внимание на ненормальные распределения, особенно с «толстыми хвостами», как на фондовом рынке демонстрируют редкие события.
• Неопределенность: Можно было бы перечислить результаты, но вероятности неясны.В большинстве случаев лучшее, что можно сделать, — это упорядочить возможные результаты, а затем следить за тем, чтобы не пропустить один из важных.
• Черные лебеди: Название происходит от австралийской генетической аномалии. Это область событий, которые либо «крайне маловероятны», либо «немыслимы», но когда они происходят, а они действительно происходят, они имеют серьезные последствия, обычно плохие. Примером первого типа является разлив нефти Exxon Valdez, второго — радиационная авария на острове Три-Майл.

  Фактически, все системы, созданные руками человека, такие как большие сети связи, атомные электростанции и космические корабли, полны скрытых «путей к отказу», настолько многочисленны, что мы не можем вспомнить их все или не можем. чтобы позволить себе время и деньги, необходимые для их проверки и устранения. По отдельности каждый из этих путей представляет собой черный лебедь, но их так много, что вероятность того, что один из них будет активирован, весьма значительна.

Принимая бизнес-решения, мы в значительной степени озабочены областью риска и обычно предполагаем, что вероятности следуют нормальному распределению.Однако мы должны иметь дело со всеми тремя областями и непредвзято относиться к форме распределений.

Континуум чистой неопределенности и определенности: Область моделей анализа решений находится между двумя крайними случаями. Это зависит от степени нашего знания о результате наших действий, как показано ниже:

Один «полюс» на этой шкале является детерминированным, как, например, проблема плотника.Противоположный «полюс» — чистая неопределенность. Между этими двумя крайностями находятся проблемы, находящиеся под угрозой. Основная идея здесь заключается в том, что для любой данной проблемы степень уверенности варьируется среди менеджеров в зависимости от того, насколько каждый из них знает об одной и той же проблеме. Это отражает рекомендации разных решений каждым человеком.

Вероятность — это инструмент, используемый для измерения вероятности наступления события. Когда вы используете вероятность для выражения своей неопределенности, детерминированная сторона имеет вероятность 1 (или ноль), в то время как другая сторона имеет плоскую (все равновероятную) вероятность.Например, если вы уверены в наступлении (или отсутствии) события, вы используете вероятность, равную единице (или нулю). Если вы не уверены и используете выражение «Я действительно не знаю», событие может произойти или не произойти с вероятностью 50%. Это байесовское представление о том, что оценка вероятности всегда субъективна. То есть вероятность всегда зависит от того, насколько хорошо знает лицо, принимающее решение. Если кто-то знает все, что нужно знать, тогда вероятность расходится до 1 или 0.

Ситуации принятия решений с плоской неопределенностью имеют наибольший риск. Для простоты рассмотрим случай, когда есть только два исхода, один из которых имеет вероятность p. Таким образом, изменение состояний природы равно p (1-p). Наибольшая вариация возникает, если мы устанавливаем p = 50%, учитывая равные шансы каждого исхода. В таком случае качество информации находится на самом низком уровне. Помните из своего курса статистики, что качество информации и вариативность обратно связаны.То есть большее разброс данных подразумевает более низкое качество данных (т. Е. Информации).

Соответствующая информация и знания, используемые для решения проблемы принятия решения, усиливают нашу фиксированную вероятность. Полезная информация перемещает расположение проблемы от чисто неопределенного «полюса» к детерминированному «полюсу».

Оценка вероятности — это не что иное, как количественная оценка неопределенности. Другими словами, количественная оценка неопределенности позволяет передавать информацию о неопределенности между людьми.Могут быть неопределенности относительно событий, состояний мира, убеждений и так далее. Вероятность — это инструмент как для передачи неопределенности, так и для управления ею (укрощение шанса).

Существуют разные типы моделей решений, которые помогают анализировать различные сценарии. В зависимости от количества и степени знаний, которыми мы располагаем, наиболее широко используются три типа:

• Принятие решений в условиях чистой неопределенности
• Принятие решений в условиях риска
• Принятие решений покупкой информации (продвижение проблемы к детерминированному «полюсу»)

При принятии решений в условиях чистой неопределенности лицо, принимающее решения, абсолютно ничего не знает, даже о вероятности возникновения какого-либо состояния природы.В таких ситуациях поведение лица, принимающего решение, основано исключительно на его отношении к неизвестному. Некоторые из этих моделей поведения оптимистичны, пессимистичны и вызывают меньше всего сожалений. Самым оптимистичным человеком, которого я когда-либо встречал, был, несомненно, молодой художник из Парижа, который без франка в кармане пошел в шикарный ресторан и съел десятки устриц в надежде найти жемчужину, чтобы оплатить счет.

Оптимист: Стакан наполовину полон.
Пессимист: Стакан полупустой.
Управляющий: Стакан в два раза больше, чем нужно.

Или, как в следующей метафоре капитана в бурном море:

Пессимист жалуется на ветер;
оптимист ожидает, что это изменится;
реалист поправляет паруса.

Оптимисты правы; пессимисты тоже. Вам решать, кем вы будете. Оптимист видит возможность в каждой проблеме; пессимист видит проблему в каждой возможности.

И оптимисты, и пессимисты вносят свой вклад в наше общество. Оптимист изобретает самолет, а пессимист — парашют.

Всякий раз, когда лицо, принимающее решение, имеет некоторые знания о состояниях природы, он / она может определить субъективную вероятность наступления каждого состояния природы. Таким образом, проблема классифицируется как принятие решений в условиях риска.

Во многих случаях лицу, принимающему решение, может потребоваться заключение эксперта, чтобы обострить его / ее неуверенность в отношении вероятности каждого состояния природы.В таком случае лицо, принимающее решение, может купить соответствующие знания эксперта, чтобы принять лучшее решение. Процедура, используемая для включения рекомендаций эксперта в оценку вероятностей лица, принимающего решения, известна как байесовский подход.

Например, в ситуации принятия инвестиционных решений возникает следующий вопрос: каким будет состояние экономики в следующем году? Предположим, мы ограничиваем возможности ростом (G), одинаковым (S) или снижением (D).Тогда типичное представление нашей неопределенности можно было бы изобразить следующим образом:

Дополнительная литература:
Хаусон К. и П. Урбах, Научное обоснование: байесовский подход , Open Court Publ., Чикаго, 1993.
Георге А., Процессы принятия решений в динамических вероятностных системах , Kluwer Academic, 1990.
Кувелис П., Дж. Ю, Робастная дискретная оптимизация и ее приложения, Kluwer Academic Publishers, 1997.Обеспечивает всестороннее обсуждение мотивации источников неопределенности в процессе принятия решений, а также хорошее обсуждение минимального сожаления и его преимуществ перед другими критериями.

---

Принятие решений в условиях чистой неопределенности

При принятии решений в условиях чистой неопределенности лицо, принимающее решение, не знает о каких-либо исходах состояния природы, и / или получение необходимой информации обходится дорого. В таких случаях принятие решения зависит только от типа личности лица, принимающего решение.

Типы личности и принятие решений:

Пессимизм , или Консервативный (MaxMin). Худший сценарий. Со мной всегда случаются плохие вещи.

	B	3
a) Напишите минимальный номер в каждой строке действий,	S	-2
б) Выберите максимальное количество и выполните это действие.	D	7	*

Оптимизм , или Агрессивный (MaxMax). Со мной всегда случаются хорошие вещи.

	B	12
a) Запишите максимальное количество # в каждой строке действий,	S	15	*
б) Выберите максимальное количество и выполните это действие.	D	7

Коэффициент оптимизма (Индекс Гурвича) , На середине пути: я не слишком оптимистичен или слишком пессимистичен.

а) Выберите значение от 0 до 1, 1 означает оптимистичный, а 0 означает пессимистичный,

б) Выберите наибольший и наименьший # для каждого действия,

c) Умножьте наибольший выигрыш (построчно) на a, а наименьший — на (1- a),

г) Выберите действие с наибольшей суммой.

Например, для a = 0,7 имеем

B		(0,7 * 12)	+		(0,3 * 3)	=	9,3
S		(0,7 * 15)	+		.3 * (- 2)	=	9,9 *
D		(0,7 * 7)	+		(0,3 * 7)	=	7

Свести к минимуму сожаление: (Потеря возможностей Савага) Я ненавижу сожаления, и поэтому я должен минимизировать свои сожаления.Мое решение нужно принять так, чтобы его стоило повторить. Я должен делать только то, что, как мне кажется, я могу с радостью повторить. Это снижает вероятность того, что результат вызовет у меня сожаление, разочарование или неприятный сюрприз.

Сожаление — это расплата за то, что было бы лучшим решением в данных обстоятельствах, за вычетом платы за фактическое решение в данных обстоятельствах. Поэтому первым делом нужно настроить таблицу сожалений:

а) Возьмите наибольшее число в каждом столбце состояний природы (скажем, L).
б) Вычтите из него все числа в столбце естественного состояния (то есть L — Xi, j).
в) Выберите максимальное количество каждого действия.
d) Выберите минимальное количество из шага (d) и выполните это действие.

Матрица сожалений
	G	MG	NC	L
Облигации	(15–12)	(9-8)	(7-7)	(7-3)	4 *
Акции	(15-15)	(9-9)	(7-5)	(7 + 2)	9
Депозит	(15-7)	(9-7)	(7-7)	(7-7)	8

Вы можете попробовать проверить свои вычисления с помощью JavaScript «Принятие решений в условиях чистой неопределенности», а затем провести несколько численных экспериментов для более глубокого понимания концепций.

Ограничения принятия решений в условиях чистой неопределенности

1. Анализ решений в целом предполагает, что лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемой принятия решения, когда он или она должны выбрать хотя бы и не более одного варианта из набора вариантов. В некоторых случаях это ограничение можно преодолеть, сформулировав принятие решения в условиях неопределенности как игру двух человек с нулевой суммой.
2. При принятии решений в условиях чистой неопределенности лицо, принимающее решения, не знает, какое состояние природы «наиболее вероятно» произойдет.Вероятно, он или она не осведомлены о состоянии природы, поэтому он или она не может быть оптимистичным или пессимистичным. В таком случае лицо, принимающее решение, обращается к соображениям безопасности.
3. Обратите внимание, что любой метод, используемый при принятии решений в условиях чистой неопределенности, подходит только для решений в частной жизни. Более того, публичный человек (то есть вы, менеджер) должен иметь некоторые знания о состоянии природы, чтобы предсказывать вероятности различных состояний природы.В противном случае лицо, принимающее решение, не сможет принять разумное и оправданное решение.

Вы можете попробовать использовать электронную лабораторию JavaScript «Принятие решений в условиях неопределенности» для проверки ваших вычислений, проведения численных экспериментов для более глубокого понимания и анализа стабильности вашего решения путем изменения параметров задачи.

Дополнительная литература:
Бисвас Т., Принятие решений в условиях неопределенности , St.Martin’s Press, 1997.
. Драйвер М., К. Бруссо и Ф. Хансакер, «Лицо, принимающее динамичные решения: пять стилей принятия решений для достижения успеха в бизнесе» , Harper & Row, 1990.
Эйзер Дж., Отношения и решения , Рутледж, 1988.
Флин Р. и др. (Ред.), Принятие решений в стрессовых условиях: новые темы и приложения , Ashgate Pub., 1997.
Ghemawat P., Приверженность: динамика стратегии , Maxwell Macmillan Int., 1991.
Гудвин П. и Дж. Райт, Анализ решений для управленческого решения , Wiley, 1998.

---

Принятие решений под риском

Риск подразумевает некоторую степень неопределенности и неспособность полностью контролировать результаты или последствия такого действия. Риск или устранение риска — это усилие, которое прилагают менеджеры. Однако в некоторых случаях устранение одного риска может увеличить другие риски. Эффективное управление риском требует его оценки и последующего воздействия на процесс принятия решений.Процесс решения позволяет лицу, принимающему решение, оценить альтернативные стратегии до принятия любого решения. Процесс выглядит следующим образом:

1. Задача определена и рассмотрены все возможные альтернативы. Оцениваются возможные результаты для каждой альтернативы.
2. Результаты обсуждаются на основе их денежных выплат или чистой прибыли по отношению к активам или времени.
3. Различные неопределенности количественно выражены в терминах вероятностей.
4. Качество оптимальной стратегии зависит от качества суждений.Лицо, принимающее решение, должно определить и изучить чувствительность оптимальной стратегии по отношению к решающим факторам.

Всякий раз, когда лицо, принимающее решение, имеет некоторые знания о состояниях природы, он / она может иметь возможность назначить субъективные оценки вероятности наступления каждого состояния. В таких случаях проблема классифицируется как принятие решений в условиях риска. Лицо, принимающее решение, может назначать вероятности на основе наступления состояний природы.Принятие решения в процессе управления рисками выглядит следующим образом:

a) Используйте имеющуюся у вас информацию, чтобы определить свои убеждения (называемые субъективными вероятностями) относительно каждого состояния природы, p (s),

б) Каждое действие имеет вознаграждение, связанное с каждым из состояний природы X (a, s),

c) Мы вычисляем ожидаемый выигрыш, также называемый доходностью (R), для каждого действия R (a) = Sums of [X (a, s) p (s)],

г) Мы принимаем принцип, согласно которому мы должны минимизировать (или максимизировать) ожидаемый выигрыш,

e) Выполните действие, которое минимизирует (или максимизирует) R (a).

Ожидаемая выплата: Фактический результат не будет соответствовать ожидаемому значению. Вы получаете не то, что ожидаете, то есть «большие надежды!»

а) Для каждого действия умножьте вероятность и выигрыш, а затем —
. б) Сложите результаты по строкам,
c) Выберите наибольшее число и выполните это действие.

	G (0,4)		MG (0.3)		NC (0,2)		л (0,1)		Exp. Значение
B	0,4 (12)	+	0,3 (8)	+	0.2 (7)	+	0,1 (3)	=	8,9
S	0,4 (15)	+	0,3 (9)	+	0,2 (5)	+	0,1 (-2)	=	9.5 *
D	0,4 (7)	+	0,3 (7)	+	0,2 (7)	+	0,1 (7)	=	7

Наиболее вероятные состояния природы (подходит для неповторяющихся решений)

а) принять состояние природы с наибольшей вероятностью (субъективно разорвать любые связи),
б) В этом столбце выберите действие с наибольшим выигрышем.

В нашем числовом примере вероятность роста составляет 40%, поэтому мы должны покупать акции.

Ожидаемая потеря возможности (EOL):

a) Установите матрицу выплат за убытки, взяв наибольшее число в каждом столбце естественного состояния (скажем, L), и вычтите из него все числа в этом столбце, L — Xij,
б) Для каждого действия умножьте вероятность и проигрыш, затем сложите для каждого действия
c) Выберите действие с наименьшим EOL.

Матрица выплаты убытков
	G (0,4)		MG (0,3)		NC (0,2)		л (0,1)	EOL
B	0.4 (15-12)	+	0,3 (9-8)	+	0,2 (7-7)	+	0,1 (7-3)	1,9
S	0,4 (15-15)	+	0,3 (9-9)	+	0.2 (7-5)	+	0,1 (7 + 2)	1,3 *
D	0,4 (15-7)	+	0,3 (9-7)	+	0,2 (7-7)	+	0,1 (7-7)	3,8

Вычисление ожидаемой ценности совершенной информации (EVPI)

EVPI помогает определить ценность инсайдера, владеющего точной информацией.Напомним, что EVPI = EOL.

а) Возьмите максимальный выигрыш за каждое состояние природы,
б) Умножьте каждый случай на вероятность этого состояния природы, а затем сложите их,
c) Вычтите ожидаемую выплату из числа, полученного на этапе (b).

G	15 (0,4)	=	6,0
MG	9 (0.3)	=	2,7
NC	7 (0,2)	=	1,4
L	7 (0,1)	=	0,7
	+		———-
			10.8

Следовательно, EVPI = 10,8 — Ожидаемая выплата = 10,8 — 9,5 = 1,3. Убедитесь, что EOL = EVPI.

Эффективность точной информации определяется как 100 [EVPI / (ожидаемый выигрыш)]%.

Поэтому, если информация стоит более 1,3% инвестиций, не покупайте ее. Например, если вы собираетесь инвестировать 100 000 долларов США, максимальная сумма, которую вы должны заплатить за информацию, составляет [100 000 * (1,3%)] = 1300 долларов США.

Я ничего не знаю: (принцип равной вероятности Лапласа) Каждое состояние природы имеет равную вероятность.Поскольку я ничего не знаю о природе, каждое естественное состояние может произойти с одинаковой вероятностью:

а) Для каждого состояния природы используйте равную вероятность (т. е. плоскую вероятность),
б) Умножьте каждое число на вероятность,
c) Добавьте строки действий и поместите сумму в столбец Ожидаемая выплата,
. d) Выберите наибольшее число на шаге (c) и выполните это действие.

	G	MG	NC	L	Exp.Выплата
Облигации	0,25 (12)	0,25 (8)	0,25 (7)	0,25 (3)	7,5 *
Акции	0,25 (15)	0,25 (9)	0,25 (5)	0,25 (-2)	6.75
Депозит	0,25 (7)	0,25 (7)	0,25 (7)	0,25 (7)	7

Обсуждение ожидаемой потери возможности (ожидаемого сожаления): Сравнение результата решения с его альтернативами, по-видимому, является важным компонентом принятия решения. Один из важных факторов — это чувство сожаления.Это происходит, когда результат решения сравнивается с результатом, который имел бы место, если бы было принято другое решение. Это контрастирует с разочарованием, которое возникает в результате сравнения одного результата с другим в результате одного и того же решения. Соответственно, большие контрасты с контрфактическими результатами имеют непропорциональное влияние на принятие решений.

Результаты сожаления сравнивают результат решения с тем, что могло бы быть. Следовательно, это зависит от обратной связи, имеющейся у лиц, принимающих решения, относительно того, какой результат дал бы альтернативный вариант.Изменение потенциала сожаления путем манипулирования разрешением неопределенности показывает, что поведение при принятии решений, которое кажется нежеланием риска, на самом деле может быть отнесено к отвращению к сожалению.

Есть некоторые признаки того, что сожаление может быть связано с различием между действиями и бездействием. Некоторые исследования показали, что сожаление после действия сильнее, чем из-за бездействия. Например, в одном исследовании участники пришли к выводу, что лицо, принимающее решения, переключившее фондовые фонды с одной компании на другую и потерявшее деньги, будет испытывать большее сожаление, чем другое лицо, принимающее решения, которое отказалось от переключения фондов акций, но при этом потеряло деньги.Люди обычно придавали большее значение худшему результату, если он был результатом действия, а не бездействия. Предположительно, это способ противодействовать сожалению, которое могло возникнуть в результате поступка.

Возможно, вы захотите использовать электронную лабораторию JavaScript «Принятие рискованных решений» для проверки ваших вычислений, проведения численных экспериментов для более глубокого понимания и анализа стабильности вашего решения путем изменения параметров задачи.

Дополнительная литература:
Бероджи Г., Моделирование решений в управлении политикой: введение в аналитические концепции , Бостон, Kluwer Academic Publishers, 1999.
Джордж Ч., Принятие решений в условиях неопределенности: подход прикладной статистики , Praeger Pub., 1991.
Rowe W., Анатомия риска , R.E. Krieger Pub. Co., 1988.
Suijs J., Совместное принятие решений в условиях риска , Kluwer Academic, 1999.

---

Принятие лучшего решения путем покупки надежной информации (байесовский подход)

Во многих случаях лицу, принимающему решение, может потребоваться заключение эксперта, чтобы усилить его / ее неуверенность в отношении вероятной вероятности каждого состояния природы.Например, рассмотрим следующую проблему решения, с которой сталкивается компания при разработке нового продукта:

		Состояния природы
		Высокие продажи	Med. Продажа	Низкие продажи
		А (0.2)	В (0,5)	С (0,3)
A1	(развернуть)	3000	2000	-6000
A2	(не развивать)	0	0	0

Вероятности состояний природы представляют лица, принимающие решения (например,грамм. менеджер) степень неопределенности и личное суждение о наступлении каждого состояния. Мы будем называть эти оценки субъективной вероятности «априорными» вероятностями.

Ожидаемый выигрыш за каждое действие:

A1 = 0,2 (3000) + 0,5 (2000) + 0,3 (-6000) = -200 долларов и A2 = 0;

поэтому компания выбирает A2 из-за ожидаемых убытков, связанных с A1, и решает не развивать.

Однако менеджер сомневается в этом решении.Исходя из того, что «ничего не предпринимали, ничего не выиграли», компания думает о том, чтобы обратиться за помощью к фирме, занимающейся маркетинговыми исследованиями. Фирма, занимающаяся маркетинговыми исследованиями, оценит размер рынка продукта посредством опроса.

Теперь менеджеру нужно принять новое решение; с какой компанией маркетинговых исследований ему следует проконсультироваться? Менеджер должен решить, насколько «надежна» консалтинговая фирма. Путем выборки и последующего анализа прошлой работы консультанта мы можем разработать следующую матрицу надежности :

		1.Учитывая, что на самом деле происходило в прошлом
		A	B	С
2. Что за	Ap	0,8	0,1	0,1
Консультант	Bp	0.1	0,9	0,2
Прогноз	CP	0,1	0,0	0,7

Все фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, хранят записи (т. Е. Исторические данные) о выполнении своих прошлых прогнозов. Эти записи доступны их клиентам бесплатно.Чтобы построить матрицу надежности, вы должны принять во внимание показатели эффективности компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями, по аналогичным продуктам с высокими объемами продаж. Затем найдите процент продуктов, которые, по правильному прогнозу маркетинговой исследовательской фирмы, будут иметь высокие продажи (A), средние продажи (B) и низкие (C) продажи или почти полное их отсутствие. Их проценты представлены как
P (A _p | A) = 0,8, P (B _p | A) = 0,1, P (C _p | A) = 0,1,
в первом столбце приведенного выше table соответственно.Аналогичный анализ следует провести для построения остальных столбцов матрицы надежности.

Обратите внимание, что для согласованности записи в каждом столбце приведенной выше матрицы надежности должны составлять единицу. Хотя эта матрица обеспечивает условные вероятности, такие как P (A _p | A) = 0,8, важная информация, необходимая компании, представляет собой обратную форму этих условных вероятностей. В этом примере каково числовое значение P (A | A _p )? То есть, какова вероятность того, что маркетинговая фирма предсказывает, что А произойдет, а А действительно произойдет? Эту важную информацию можно получить, применив закон Байеса (из вашего курса вероятности и статистики) следующим образом:

а) Возьмите вероятности и умножьте их «вниз» в приведенной выше матрице,
б) сложите строки, чтобы получить сумму,
c) Нормализовать значения (т.е. суммирование вероятностей до 1) путем деления номера каждого столбца на сумму строки, найденной на шаге b,

0,2	0,5	0,3
А	B	С	СУММ
02 (0,8) = 0,16	0.5 (0,1) = 0,05	0,3 (0,1) = 0,03	0,24
0,2 (0,1) = 0,02	0,5 (0,9) = 0,45	0,3 (0,2) = 0,06	0,53
0,2 (0,1) = 0,02	0,5 (0) = 0	0,3 (0,7) = 0,21	0,23

A	B	С
(.16 / .24) =. 667	(.05 / .24) =. 208	(0,03 / 0,24) =. 125
(.02 / .53) = 0,038	(0,45 / 0,53) =. 849	(0,06 / 0,53) =. 113
(.02 / .23) =. 087	(0 / .23) = 0	(0,21 / 0,23) =. 913

Вы можете использовать электронную лабораторию Computational Aspect of Bayse Revised Probability JavaScript E-lab для проверки ваших вычислений, проведения численных экспериментов для более глубокого понимания и анализа устойчивости вашего решения путем изменения параметров задачи.

г) Нарисуйте дерево решений. Многие управленческие проблемы, такие как этот пример, включают последовательность решений . Когда ситуация принятия решения требует серии решений, таблица выплат не может вместить несколько уровней принятия решений. Таким образом, необходимо дерево решений.

Не собирайте бесполезную информацию, которая не может изменить решение: Вопрос к вам: В игре игроку выдаются два конверта с деньгами.Ему говорят, что в одном конверте денег вдвое больше, чем в другом, но он не знает, в каком конверте больше. Затем игрок может выбрать один конверт по своему желанию, и после того, как он примет решение, ему предлагается обменять свой конверт на другой конверт.
Если игроку разрешено сначала увидеть, что находится внутри конверта, который он выбрал, должен ли игрок поменяться местами, то есть поменять конверты?
Результат хорошего решения может быть плохим, поэтому нельзя путать качество результата с качеством решения.
Как выразился Сенека: «Когда слова ясны, тогда будет и мысль».

---

Дерево решений и диаграмма влияния

Подход с использованием дерева решений: Дерево решений — это хронологическое представление процесса принятия решений. Он использует сеть из двух типов узлов: узлов решений (выбора) (представленных квадратными формами) и узлов состояний природы (случайных) (представленных кружками). Постройте дерево решений, используя логику проблемы.Для случайных узлов убедитесь, что суммы вероятностей по любой исходящей ветви равны единице. Рассчитайте ожидаемые выплаты, откатывая дерево назад (т. Е. Начиная справа и двигаясь влево).

Вы можете представить, как ведете машину; начиная с основания дерева решений и двигаясь вправо по ветвям. На каждом квадрате у вас есть контроль, чтобы принять решение, а затем повернуть колесо вашей машины. На каждом круге леди Фортуна берет на себя колесо, и вы бессильны.

Вот пошаговое описание того, как построить дерево решений:

1. Нарисуйте дерево решений, используя квадраты для представления решений и кружки для представления неопределенности,
2. Оцените дерево решений, чтобы убедиться, что включены все возможные результаты,
3. Рассчитайте значения дерева, начиная справа налево,
4. Рассчитайте значения узлов с неопределенным исходом, умножив значение результатов на их вероятность (т.е., ожидаемые значения).

В дереве значение узла можно вычислить, если у нас есть значения для всех следующих за ним узлов. Значение для узла выбора — это наибольшее значение из всех узлов, следующих за ним. Значение случайного узла — это ожидаемое значение узлов, следующих за этим узлом, с использованием вероятности дуг. Прокручивая дерево назад, от его ветвей к его корню, вы можете вычислить значение всех узлов, включая корень дерева.Помещение этих числовых результатов в дерево решений приводит к следующему графику:

Типичное дерево решений
Щелкните изображение, чтобы увеличить его

Определите лучшее решение для дерева, начав с его корня и продвигаясь вперед.

Основываясь на последующем дереве решений, наше решение выглядит следующим образом:

Наймите консультанта и дождитесь его отчета.
Если в отчете прогнозируются высокие или средние продажи, продолжайте производство продукта.
В противном случае не производите продукт.

Проверьте уровень эффективности консультанта, вычислив следующий коэффициент:

(Ожидаемая выплата с использованием суммы в долларах консультанта) / EVPI.

Используя дерево решений, ожидаемая отдача от найма консультанта составит:

EP = 1000 — 500 = 500,

EVPI =.2 (3000) + 0,5 (2000) + 0,3 (0) = 1600.

Следовательно, эффективность этого консультанта составляет: 500/1600 = 31%

Если менеджер желает полагаться исключительно на рекомендации фирмы, занимающейся маркетинговыми исследованиями, то мы назначаем фиксированную априорную вероятность [в отличие от (0,2, 0,5, 0,3), используемых в нашем числовом примере].

Очевидно, что производитель заинтересован в измерении риска принятия вышеуказанного решения на основе дерева решений.

Коэффициент вариации как инструмент измерения риска и процедура принятия решения: На основе вышеуказанного решения и его дерева решений можно разработать коэффициент вариации (C.V) дерево рисков, как показано ниже:

Коэффициент вариации как инструмент измерения риска и процедура принятия решения
Щелкните изображение, чтобы увеличить его

Обратите внимание, что приведенное выше дерево рисков извлечено из дерева решений с помощью C.V. числовое значение в узлах, соответствующих рекомендованному решению. Например, гонорар консультанта уже вычитается из выплат.

Из приведенного выше дерева рисков мы замечаем, что эта консалтинговая фирма вероятна (с вероятностью 0.53), чтобы рекомендовать Bp (средние продажи), и если вы решите производить продукт, то результирующий коэффициент вариации будет очень высоким (403%) по сравнению с другой ветвью дерева (т.е. 251%).

Ясно, что нельзя рассматривать только одну консалтинговую фирму, нужно учитывать несколько потенциальных консалтинговых услуг на этапе планирования принятия решений. Таким образом, дерево решений о рисках является необходимым инструментом для построения каждой консалтинговой фирмы, чтобы измерить и сравнить, чтобы прийти к окончательному решению для реализации.

Влияние предшествующей матрицы вероятности и надежности на ваше решение: Чтобы изучить, насколько важны ваши предварительные знания и / или точность ожидаемой информации от консультанта при принятии решения, наш числовой пример, я предлагаю повторить приведенный выше числовой пример при выполнении некоторых численный анализ чувствительности. Вы можете начать со следующих крайних и интересных случаев, используя этот JavaScript для необходимых вычислений:

• Рассмотрим плоский априор без изменения матрицы надежности.
• Рассмотрим идеальную матрицу надежности (т. Е. С единичной матрицей) без изменения априорной.
• Считайте безупречный априор без изменения матрицы надежности.
• Рассмотрим плоскую матрицу надежности (то есть со всеми равными элементами) без изменения априорной.
• Рассматривайте вероятности прогнозов консультанта как свои собственные, не изменяя матрицу надежности.

Диаграммы влияния: Как видно из примеров дерева решений, описание ветвей и узлов для задач последовательного принятия решений часто становится очень сложным.Иногда бывает совершенно сложно нарисовать дерево таким образом, чтобы сохранить отношения, которые фактически определяют решение. Необходимость поддерживать валидацию и быстрое увеличение сложности, которое часто возникает из-за либерального использования рекурсивных структур, сделали процесс принятия решения трудным для описания другим. Причина такой сложности заключается в том, что фактический вычислительный механизм, используемый для анализа дерева, воплощен непосредственно в деревьях и ветвях. Вероятности и значения, необходимые для вычисления ожидаемого значения следующей ветви, явно определены в каждом узле.

Диаграммы влияния также используются для разработки моделей решений и в качестве альтернативных графических представлений деревьев решений. На следующем рисунке изображена диаграмма влияния для нашего числового примера.

БЫСТРОЕ принятие решений: что это такое, почему оно нам нравится и как извлечь из этого максимальную пользу

Не посоветовавшись ни с кем из людей, которым фактически придется выполнять эту работу, исполнительный директор обещает друг, что его организация возьмется за сложный проект, оставив его сотрудников чувствовать себя не в курсе и слегка недовольны.

Двенадцать занятых сотрудников проводят несколько часов, обсуждая довольно незначительный вопрос — следует ли организации нанимать летнего стажера — но никто не знает, кто имеет последнее слово, и каждое собрание заканчивается без принятия решения.

Несколько организаций работают вместе, чтобы поддержать единую инициативу, но ни один из партнеров полностью не понимает, где их обязанности начинаются и заканчиваются. Когда они не соглашаются, кто решает?

Есть ли у кого-нибудь из этих ситуаций резонанс? Если так, то вы далеко не одиноки.Принятие решений может быть затруднено по разным причинам, от нечетких структур отчетности до сложностей, которые естественным образом возникают, когда организация растет и все больше людей занимают места за столом руководства.

Результатом часто становятся потраченное время, замешательство и разочарование. По отдельности намерения каждого хороши, но в целом все работает плохо. А в худшем случае трудности с принятием решений могут создать атмосферу недоверия и даже подорвать миссию организации.

Что можно сделать? Один из способов решения проблемы — диагностировать источник проблемы, обозначив, насколько трудные решения принимаются.Другой — наметить, как следует принимать ключевые решения в будущем. Для облегчения этих процессов существует множество инструментов. Среди них мы обнаружили инструмент под названием RAPID®, который изначально был разработан компанией Bain & Company как часть ее организационной работы, основанной на принятии решений, чтобы быть высокоэффективным и легко адаптируемым к различным ситуациям, размерам команд и типам организаций. [1]

RAPID распутывает процесс принятия решения — существующий или будущий — путем определения всех различных действий, которые должны произойти для того, чтобы решение было принято правильно.Название представляет собой аббревиатуру, где каждая буква обозначает деятельность, связанную с принятием решений. Например, вначале кто-то должен r рекомендовать принятие решения. I nput, вероятно, потребуется для принятия решения. Часто более одного человека должны подтвердить окончательный ответ, но в конечном итоге кто-то должен иметь право на d ecide. Затем, после того, как решение принято, оно должно быть выполнено, или p исполнено.(Более подробное описание действий см. В приложении RAPID Essentials в конце этой статьи.)

Название RAPID не указывает на порядок, в котором происходят эти действия; реальность повторяется, и «R-A-P-I-D» оказывается самым простым способом запомнить действия. Кроме того, на практике вовлеченным людям может быть назначено более одной буквы, и они также могут разделять ответственность за некоторые действия. Человек, рекомендующий решение, например, также может быть среди тех, кто будет «действовать» после того, как решение будет принято.Точно так же полномочия для «D» могут принадлежать одному человеку или группе людей, которые голосуют по вопросу, как это часто бывает с принятием решений на уровне совета директоров.

Преимущества RAPID

RAPID может помочь людям лучше понять, как следует принимать решения. При этом инструмент помогает обеспечить реальную подотчетность нужным людям, позволяя делиться властью, но также устанавливая полезные границы. В свою очередь, вовлечение правильных людей, выводя других из цикла или минимизируя их участие, экономит время.

Большая ясность в отношении того, кто участвует в принятии решения, а кто нет, также может вызвать большую поддержку. Как сказала Джойс МакГи, исполнительный директор правозащитной некоммерческой организации The Justice Project: «Несмотря на то, что есть люди, которые не участвуют, они в восторге от того, чтобы знать, кто вовлечен и что влечет за собой процесс принятия решений. Они чувствуют себя более заинтересованными только потому, что понимают то, что раньше было для них непонятным ».

Эта ясность также может привести к выгодам, которые не связаны напрямую с решениями, которые сейчас принимаются, или даже с ожидаемыми решениями.Как отметил Джон Фицпатрик, исполнительный директор проекта Texas High School Project: «Мы смогли нанять более квалифицированных сотрудников на ключевые руководящие должности в результате использования RAPID. Я смог сесть вместе с высокопоставленными кандидатами и продемонстрировать четкое распределение полномочий и ответственности, которые они будут иметь, и это сняло опасения по поводу цепочки подчинения и их возможностей принятия решений при работе со мной ».

Наконец, вовлечение правильных людей в процесс принятия решений может способствовать принятию более эффективных решений, а это означает большее влияние.RAPID помогает организациям достигать своих целей более эффективно и действенно.

Большинство организаций могут извлечь выгоду из RAPID. Ключевыми моментами являются: понимание того, как работает инструмент, выяснение того, что вашей организации нужно от RAPID, и оценка того, подходит ли время для его внедрения. В следующем разделе этой статьи мы исследуем побочные эффекты и недостатки использования RAPID. Затем мы воспользуемся опытом Aspire Public Schools, калифорнийской компании-разработчика чартерных школ, чтобы проиллюстрировать, как работает этот инструмент.Наконец, мы сделаем шаг назад и рассмотрим, как определить, готова ли ваша организация к RAPID, и обсудим некоторые из идеальных предварительных условий для получения от этого максимальной отдачи.

Побочные эффекты и компромиссы

Нельзя уйти от того факта, что реализация RAPID может быть беспорядочной. В краткосрочной перспективе он будет проверять на устойчивость управленческой команды, особенно если он выявляет запутанный или крайне несбалансированный существующий процесс или выявляет полное отсутствие процесса.А некоторые из его потенциальных побочных эффектов и компромиссов могут вызывать у людей дискомфорт. Например:

• Внедрение RAPID может означать обмен культуры принятия решений с большим участием на более быструю и эффективную. Уместность компромисса зависит от характера решения. Дело в том, что большинство решений в большинстве организаций лучше всего принимать быстро и эффективно, используя одну букву «Д» и очень мало «а». Например, куратор должен уметь быстро принимать правильные решения для своих клиентов.И исполнительному директору может потребоваться возможность выбирать и нанимать ключевых сотрудников по своему усмотрению. Иногда, однако, решение лучше принимать консенсусом (где у каждого есть «пятерка») или даже голосованием (например, требуя 51% совета директоров для «D»). Такой подход гарантирует, что будет учтена точка зрения каждого, что может принести большую поддержку. Но это также приводит к тому, что решение приходит позже и обязательно требует дополнительных затрат времени каждого человека.
• Использование RAPID влечет за собой отображение того, как принимаются и будут приниматься решения.Таким образом, он, по сути, раскрывает путь, которым власть течет через организацию. В результате RAPID может выявить, когда то, что преподносится как культура принятия решений с большим участием, на самом деле является скорее показным, чем существенным.
• Такое явное проявление власти может вызвать дискомфорт, особенно в организациях, давно привыкших работать со своим первоначальным основателем и семейными отношениями. RAPID делает отношения более «профессиональными», и для некоторых организаций это трудный шаг.
• Использование RAPID означает торговлю двусмысленностью ради прозрачности. Лидеры некоторых организаций предпочитают оставлять контроль над некоторыми вопросами несколько двусмысленным. Например, что составляет стратегическое изменение , которое должно быть принято советом, по сравнению с тактическим решением , которое находится в компетенции исполнительного директора? В действительности, конечно, каждое решение требует своего рода суждения. Кто-то должен выбрать, переносить ли решение в БЫСТРЫЙ процесс, даже если он или она официально не является «R»! Но как только появится RAPID, двусмысленность больше не станет вариантом.

RAPID на практике: государственные школы Aspire

Организации могут использовать RAPID по-разному. Некоторые реализуют это полностью. Другие перенимают некоторые аспекты этого инструмента. Третьи используют его, чтобы вдохновлять и информировать создание своего собственного процесса принятия решений.

Aspire Public Schools, организация, которая открывает и управляет государственными чартерными школами в Калифорнии, сначала использовала RAPID в качестве диагностического инструмента, а затем начала использовать его для планирования будущего принятия решений. Таким образом, опыт Aspire дает хорошее представление о том, как RAPID работает на практике.

Основанная в 1998 году, Aspire открыла свою первую школу в 1999 году и быстро росла; к 2006 году в Калифорнии было 17 школ, в основном обслуживающих учащихся с низкими доходами. Одной из отличительных черт культуры Aspire была вера в то, что все в организации несут ответственность за работу школ — учителя, директора, персонал на национальном уровне — без исключения.

Однако по мере роста Aspire его руководящая команда — главный исполнительный директор (CEO) Дон Шалви, главный академический директор (CAO) Элиза Дарвиш, главный операционный директор (COO) Глория Ли, главный финансовый директор (CFO) Майк Барр и вице-президент (Вице-президент) по среднему образованию Линда Фрост — пришла к выводу, что то, что каждый испытывает чувство ответственности, не означает, что ясно, кто несет ответственность за определенные решения и процессы.

Команда наиболее остро ощутила последствия этой путаницы, когда дело дошло до принятия решений относительно средних школ Aspire. Изначально Aspire ориентировалась на начальные и средние школы и добилась большого успеха в этих местах, используя конкретную академическую модель, основанную на результатах и ​​процессах. Организация расширилась на средние школы, поскольку все больше ее учеников приближались к старшему школьному возрасту. Но достижение высших учебных результатов на уровне средней школы представляет собой совершенно новый набор проблем.Например, в средних школах требуются учебные программы по большему количеству предметов. А у старшеклассников Aspire в жизни было больше проблем, влияющих на их успеваемость.

Должность Фроста, вице-президента по среднему образованию, была создана для руководства целостным развитием средних школ. Но добавление нового человека в команду лидеров размыло границы (уже неформальные), существовавшие в отношении принятия решений. Например, CAO Дарвиш, создавший успешную академическую модель и процесс K-8 в Aspire, полагал, что аналогичная модель и процесс в классе могут хорошо работать на уровне средней школы.Однако было неясно, входила ли она в ее роль — руководить моделью класса на уровне средней школы. Фрост, со своей стороны, согласилась с ценностью модели, но обнаружила, что ее завалили проблемами и обязанностями на уровне школы, такими как формирование культуры поступления в колледж, построение отношений с местными общественными колледжами и предприятиями и разработка стандартной модели для администрация средних школ в портфолио Aspire. И Дарвиш, и Фрост чувствовали себя ответственными за средние школы; оба работали очень тяжело.Но на самом деле ни один из них не чувствовал, что академической модели уделялось достаточно внимания; их работа пересекалась в одних областях и оставляла пробелы в других. В результате успеваемость в средней школе улучшалась медленнее, чем успеваемость в школе K-8.

Руководители посчитали, что RAPID может помочь им прояснить роли и обязанности CAO и вице-президента по должностям среднего образования. В более широком смысле они чувствовали, что RAPID может помочь им создать процесс принятия решений в масштабах всей организации, который будет хорошо служить им в будущем, поскольку Aspire продолжает расти.И поэтому вместе с другими членами руководящего комитета Aspire они приступили к процессу, по словам генерального директора Шалви, «решить, как принять решение».

Процесс начался с того, что генеральный директор, главный операционный директор и CAO приняли участие в нескольких беседах на высоком уровне о том, что делает среднюю школу успешной. Эти начальные обсуждения привели к созданию стратегического контекста для организационных процессов Aspire, как показано в Приложении A. Стало ясно, что Aspire имеет два разных уровня успеха.В классе был успех, который включал материалы курса, методы обучения, четкие результаты, а также процесс тестирования и адаптации. И школа имела успех, в том числе ее корпоративную культуру и деятельность.

Впоследствии главный операционный директор, CAO и вице-президент по среднему образованию участвовали в дополнительных обсуждениях, чтобы разобраться в ролях CAO и VP на более детальном уровне. Они осознали, что для принятия решений в этих двух разных сферах — в классе и в школе — требуются два разных набора навыков, и что эти два разных набора навыков, естественно, подходят CAO и вице-президенту по среднему образованию.

Это осознание побудило большую команду сформулировать общую «цепочку подотчетности». Они не хотели терять идею о том, что каждый несет свою ответственность за или (а значит, может «владеть» успехом Aspire). Но они знали, что им нужно установить некоторые границы. Эта цепочка подотчетности, представленная в виде диаграммы, возложила на учителей ответственность за то, что происходило в их классах, ответственность директоров за то, что происходило в их школах, ответственность CAO за то, что происходило в классах по всей сети, и ответственность вице-президента по среднему образованию за что произошло вне классов в средних школах.Он также прояснил обязанности и границы, которые будут сопровождать планируемый новый уровень должностей — региональных вице-президентов (RVP) — в будущем.

На этом этапе для CAO и вице-президента по среднему образованию было относительно легко начать использовать RAPID для принятия решений. Теперь стало возможно легко назначать роли RAPID, потому что теперь было легче находить сами решения (см. Приложение B). Некоторые области, такие как повышение квалификации учителей, остались серыми.Это потребовало использования RAPID для дальнейшей детализации, чтобы уточнить, что необходимо для принятия решения и почему. Но по большей части решения казались естественными как для CAO, так и для VP.

В целом, по мнению генерального директора Шалви, RAPID помог Aspire в критический момент в его росте: «Этот инструмент был очень важен для нас в то время, потому что у нас было всего несколько старших сотрудников, которые некоторое время работали вместе. стать более крупной организацией с матричной структурой и более старшим персоналом.”

Шалви объяснил, что при небольшом размере Aspire могла бы функционировать как команда, в которой «каждый выполнял свои функции, было мало ясности, на чьей ответственности что-то возложено. комитет ». Этот подход не был устойчивым по мере роста организации и, в частности, по мере того, как она расширялась в новую область (средние школы), что требовало новых знаний. Теперь, благодаря RAPID, Шалви объяснил: «У нас гораздо больше ясности в отношении ролей.Мы чувствуем себя более прозрачными и подотчетными. Если бы мы не использовали этот инструмент сегодня, мы бы боролись ».

Это подходящее время и место для вашей организации, чтобы использовать RAPID?

Готова ли ваша организация к использованию RAPID? Чтобы узнать это, вы можете задать себе следующие вопросы. Но даже если окажется, что RAPID не является правильным выбором для вашей организации в настоящее время, процесс выяснения этого — с использованием вероятности RAPID в качестве диагностики — скорее всего, повысит ценность, обеспечив некоторую ясность о том, как ваша организация функции.

• Существует ли общее чувство разочарования по поводу принятия решений во всей организации? Когда люди в организации чувствуют, что решения принимаются слишком долго или что в них вовлечены не те люди, RAPID может быть полезным инструментом. Если не разделять эту озабоченность, установка RAPID может генерировать больше тепла, чем света. Те, кто считает, что принятие решений — это нормально, не поймут, почему RAPID актуален. И даже те, кто видит некоторые проблемы в процессе принятия решений, но также понимают, как все работает, могут счесть этот процесс пугающим и угрожающим или даже просто пустой тратой времени.На этом фоне мы слышали множество возражений против RAPID: «буквы расположены в неправильном порядке»; «Такое ощущение, что вы пытаетесь нас ускорить, но мы вдумчивая группа»; или даже «это еще один консультант».
• Реальная проблема — это принятие решения? Если руководство и команда менеджеров хороши, но разочарованы тем, как принимаются решения, то RAPID, вероятно, может помочь. Но если реальная проблема заключается в лидерстве организации, разногласиях вокруг ценностей или даже в отсутствии согласованности с миссией, тогда RAPID не поможет.Также может быть неподходящее время для RAPID, если организация находится в движении. Команда руководителей одной организации, с которой мы знакомы, находилась в процессе масштабной перестройки, формируя команды из людей, которые никогда не работали вместе и которые даже не понимали, что именно входило в их компетенцию. Быстро осознав, что они не готовы изложить важные задачи, которые необходимо обсудить, руководители организации прекратили попытки использовать RAPID и вместо этого сосредоточились на продолжении создания и укрепления основы, которая позволила бы им успешно использовать RAPID в будущем.
• Готовы ли руководители организации лично к БЫСТРЫМ? Если людям, находящимся у власти, неудобно выражать эту власть явным образом, им не следует пытаться БЫСТРО, каким бы трудным ни было принятие решений. БЫСТРЫЙ в этом контексте только ухудшит положение. Маленькие растущие организации нуждаются в заботе. Многие хорошо работают с первоначальным основателем и семейными отношениями. Отображение того, как течет власть в «семье», сделает отношения более «профессиональными».«Если организация не готова к этому, подождите.
• Можете ли вы дать достаточно времени, чтобы решить, как это сделать? Изменение способа принятия решений наносит удар в самое сердце большинства организаций. Это означает раскрытие власти, что в лучшем случае заставляет людей нервничать. Это может означать наделение одних людей полномочиями и выведение других из цикла, хотя бы для принятия конкретного решения. Люди, чьи роли оказываются в центре внимания, часто имеют сильные точки зрения и чувства. Чтобы их услышать и найти правильное решение, нужно время.Хотя аббревиатура «БЫСТРЫЙ» отражает ключевое преимущество инструмента — способность быстрее принимать решения, — она ​​также может намекать на то, что это процесс, который нужно торопить. Это не.

Получение максимальной отдачи от RAPID

Ниже приведены некоторые уроки, которые мы извлекли из собственного опыта использования RAPID, а также из наших наблюдений и изучения других организаций, которые работали с этим инструментом.

Подготовьте чемодан для инструмента, прежде чем вводить его в действие. Ведите себя как «R.» Расскажите организации, чем вы хотите заниматься и почему. Поделитесь своим мнением о том, что нынешняя команда может принимать решения более эффективно и результативно. Изложите процесс и скажите людям, в чем они будут или не будут участвовать. Убедитесь, что все понимают этот инструмент.

Для начала сделайте несколько ключевых решений. Выбор нескольких решений, которые вызывают наибольшую боль, может стать отличным началом. Вы получите поддержку, чтобы облегчить боль.

Не включайте в список более десятка таких решений с самого начала, иначе процесс остановится.Ваша организация не упустит иронии судьбы, если упражнение по совершенствованию процесса принятия решений окажется параличом анализа. Но если вы сможете исправить важные решения, тогда все будут знать, что вы можете исправить и других. Если ваша команда сочтет этот процесс полезным, они включат его в свою работу. Он станет частью их набора инструментов для управления их частями организации.

Составьте план и определите темп для себя и своей организации. Применение этого инструмента требует правильного подхода, поэтому составьте официальный план работы для этого процесса.Поскольку это лежит в основе того, как вы работаете, при создании плана будет важно высказывать ключевые точки зрения. БЫСТРЫЕ решения, которые приводят к большим изменениям, требуют управления, поэтому вам нужно знать, когда вы будете принимать ключевые решения и претворять их в жизнь.

Поймите, что многим людям нужно будет приспособиться к ролям, отведенным им в процессе БЫСТРОГО, и предвидеть беспокойство . Процесс распределения ролей («R», «I» и т. Д.) Лучше всего выполнять итеративно и быстро.Однако без твердого руководства эта фаза принятия решений может быть бесконечной и взрывоопасной. Управлять включением может быть непросто, не в последнюю очередь потому, что люди могут чувствовать себя исключенными или отчужденными, если они больше не собираются участвовать в принятии решений так, как они думали. Другие могут быть уязвимы, потому что их сила раскрыта.

Как один из директоров сказал нам, вначале, когда люди понимали, какую роль они теперь должны будут играть, они выражали беспокойство, спрашивая: «Так я сам несу ответственность за это?» И даже будучи уверенными, что это действительно будет их решение, сотрудники все равно будут появляться в ее офисе и спрашивать: «Вы уверены, что вас устраивает, что я принимаю это решение?»

Помните, что RAPID не является средством коммуникации. Это простой способ диагностировать и прописать, как принимать решения. Он не говорит вам, как сообщить об этих решениях после их принятия. На одном из собраний сотрудников проекта «Правосудие» кто-то спросил: «Итак, кто из этих людей [те, у кого есть« R »,« A »,« P »,« I »или« D »] несет ответственность за доведение решения до тех, кто мы, которые не участвуют в принятии решений, но должны знать? » Директор Правового Проекта быстро пояснил, что ни одна из этих ролей явно не несет этой ответственности, и что это должно быть определено вне процесса RAPID.

После того, как RAPID будет использован, вернитесь назад и просмотрите все. Найдите время, чтобы отойти на некоторое расстояние и посмотреть, подходит ли все это вместе. Имеет ли смысл новый способ принятия ключевых решений? Соответствуют ли обязанности и ответственность ролям? Достаточно ли сбалансирована работа? Есть ли у вас поддержка ключевых лидеров? Каково это? Вы с нетерпением ждете 8:30 завтра утром?

Повышение ценности с течением времени

Одна из вещей, которые нам нравятся в RAPID, — это то, что он может быть полезен, даже если используется не полностью.Как мы отмечали ранее, некоторые руководители после внедрения инструмента в конечном итоге используют его только для диагностики проблемных вопросов в своих процессах принятия решений. Другие продолжают брать идеи, лежащие в основе RAPID, и развивать их, создавая свои собственные уникальные процессы принятия решений. А некоторые используют RAPID просто для того, чтобы наметить, как решения уже принимаются, и останавливаются на этом, пока удовлетворены таким уровнем ясности.

Однако имейте в виду, что после использования RAPID джинн вылетает из бутылки.Большая часть его ценности заключается в том, чтобы скрыть то, как принимаются решения. Как только все прояснится, трудно снова засунуть вещи в секрет. Если ваша первая попытка использовать RAPID будет успешной, ваша команда захочет использовать его снова. По мере роста и усложнения организации становится все более полезным делегировать полномочия и подотчетность.

На момент написания этой статьи Шалви вместе с остальной частью своей руководящей команды внедряет использование RAPID во всей организации Aspire.Команда лидеров, которая продолжает расти, обучается в процессе; Далее идут директора, учителя и специалисты. Aspire также создает базу данных в своей интрасети, содержащую все решения, которые прошли через процесс RAPID, чтобы новички в организации могли понять инструмент, а также увидеть, в каких решениях они участвуют и как. Как сказал Шалви: «Мы думаем, что RAPID имеет огромную применимость в каждой из наших школ и регионов, а также на высшем уровне организации.”

Комплексный проект для системы принятия решений на уровне предприятия для определения приоритетов ускоренного строительства мостов

Ссылка на последний отчет: Заключительный отчет

Справочная информация:
Сокращение времени закрытия дорог, нарушение движения и затраты пользователей, в дополнение к повышению качества строительства с использованием сборных элементов — все это привлекательные качества внедрения методов ABC, которые побуждают транспортные агентства использовать эту технику для ремонта и проекты замены.Однако, несмотря на обширные разработки в области эффективного проектирования и строительства мостов ABC, на этапах планирования существуют ограниченные рекомендации по выбору мостов-кандидатов и соответствующей технологии строительства. Беглый обзор литературы показывает, что существуют две основные стратегии принятия решений для определения приоритетов мостов для ABC: процесс аналитической иерархии (AHP) и двухэтапный инструмент принятия решений, за которым следует Iowa DOT, который интегрировал AHP на втором этапе процесс принятия решения.Эти процессы принятия решений используют легко доступные данные из NBI (такие как AADT, поездки на дальние расстояния и ежедневные затраты пользователей) для качественной оценки мостов, затем, если мост рассматривается в качестве кандидата на ABC, используется метод AHP. для качественного сравнения вариантов на основе таких факторов, как график строительства, прямые и косвенные затраты и ограничения площадки. Это подчеркивает необходимость целостного алгоритма принятия решений, который объединяет параметры уровня проекта (такие как время завершения проекта, условия площадки, доступность определенных ресурсов и т. Д.).) в структуру управления активами на уровне предприятия (например, влияние проекта в регионе, доступность и возможность подключения к важнейшим объектам, экономический рост региона, социальная отдача от инвестиций и т. д.). Это в дополнение к необходимости в целостной структуре, которая была бы легко доступна в случае чрезвычайных ситуаций, когда существует несколько мостов, затронутых региональной природной угрозой, что потребует немедленной расстановки приоритетов на основе таких факторов, как важность для связности и доступности сеть.

Цель:
Основные цели предлагаемого проекта сводятся к двум:

1. Разработка системы принятия решений на уровне предприятия путем моделирования транспортной сети рассматриваемого региона, определения показателей эффективности, определения критических объектов, социальных эффектов, экономического воздействия на деловые / промышленные районы региона для определения приоритетности и рейтинг кандидатов в мост ABC
2. Разработка матрицы решений на уровне проекта , состоящей из важных показателей (таких как время, стоимость или безопасность), которые влияют на результат проекта с точки зрения времени и конструктивности

Конечным результатом двух уровней будет целостная структура принятия решений, которая не только учитывает факторы уровня проекта при выборе методов ABC, но также выходит за физические границы конкретного проекта и учитывает региональные эффекты, которые может иметь конкретный мост. имеют в повседневной жизни и долгосрочном росте региона.

Объем:
Чтобы разработать целостную структуру принятия решений для выбора кандидатов для методов ABC, требуется многоуровневая схема оптимизации, которая охватывает от уровня проекта до уровня предприятия. В данном исследовании особое внимание будет уделяться эксплуатационным приложениям (например, использованию ABC для ремонта и замены неисправных или устаревших мостов), а также приложениям в экстремальных ситуациях (особенно, когда большое количество мостов подвержено региональным опасностям, таким как наводнения. , опасности и ураганы).Для достижения целей проекта будут предприняты три основных шага: i) будет разработана многоуровневая структура принятия решений, охватывающая масштабы от уровня проекта до уровня предприятия, ii) структура будет реализована для штата Айова-Бриджес. в качестве испытательного стенда и его эффективность в эксплуатационных условиях будет оценена, и iii) применение структуры будет расширено для использования в качестве инструмента принятия решений для аварийного реагирования после события на чрезвычайное событие, затрагивающее регион.

Для достижения целей проекта будут выполнены следующие задачи:

• Задача 1 — Обзор литературы
• Задача 2 — Структура планирования на уровне сети для ранжирования и определения приоритетов
• Задача 3 — Структура на уровне проекта для наилучшего метода строительства
• Задача 4 — Применение на испытательном стенде и сравнение с предыдущими проектами ABC
• Задача 5 — Заключительный отчет

Исследовательская группа:
Главные исследователи: Др.Алиса Алипур и доктор Дуг Грансберг

Предыдущие отчеты о проделанной работе:

К теории средних частот в JSTOR

Abstract

Как политика влияет на процессы принятия стратегических решений высшим руководством в индустрии «высокоскоростных» микрокомпьютеров? Мы выдвинули теорию среднего уровня, связывающую власть, политику и производительность, на основе исследования восьми фирм, работающих в индустрии микрокомпьютеров. Мы обнаружили, что политика — наблюдаемые, но часто скрытые действия, с помощью которых руководители усиливают свое влияние на решения — возникают в результате централизации власти.Автократические руководители занимаются политикой и вызывают политическое поведение среди подчиненных. Мы также обнаружили, что политика не состоит из сменных и временных союзов, основанных на проблемах. Скорее, они организованы в стабильные коалиции на основе демографических характеристик, таких как возраст и расположение офиса. Наконец, политика в высших управленческих командах связана с плохой производительностью фирмы.

Информация о журнале

Журнал «Академия менеджмента» представляет собой передовое исследование, которое дает читателям прогноз относительно новых идей и методов управления.Все статьи, опубликованные в журнале, должны вносить значительный эмпирический и / или теоретический вклад. Представлены все эмпирические методы, включая (но не ограничиваясь ими) качественные, количественные или комбинированные методы. Статьи, опубликованные в журнале, имеют прямое отношение к теории и практике управления и определяют как неотложную практическую проблему управления, так и прочную теоретическую основу для ее решения. Уже более 40 лет журнал считается незаменимым материалом для ученых-менеджеров.Журнал цитируется на таких форумах, как The Wall Street Journal, The New York Times, The Economist и The Washington Post. Журнал выходит шесть раз в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов.Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

.