Оценивать что как: оценить — Викисловарь

оценить — Викисловарь

Морфологические и синтаксические свойства[править]

о·це-ни́ть

Глагол, совершенный вид, переходный, тип спряжения по классификации А. Зализняка — 4c(7). Соответствующие глаголы несовершенного вида — ценить, оценивать.

Приставка: о-; корень: -цен-; суффикс: -и; глагольное окончание: -ть ^{[Тихонов, 1996]}.

Произношение[править]

• МФА: [ɐt͡sɨˈnʲitʲ] 

Семантические свойства[править]

Значение[править]

1. назначить цену кому-либо, чему-либо ◆ Свои услуги изменник оценил в полмиллиона долларов. Вячеслав Морозов, «Адмирал ФСБ // «Наш современник»», 2004 г.
2. определить, подсчитать стоимость чего-либо ◆ Она приехала в комиссионный ювелирный магазин, что на Липаевской, и попросила оценить украшение. Ю. П. Азаров, «Подозреваемый», 2002 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Фамильные ценности и украшения были спасены, но, чтобы в точности оценить ювелирные изделия и камни, был приглашён непревзойдённый эксперт в данной области. Виктор Слипенчук, «Зинзивер», 2001 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
3. определить, установить качество чего-либо ◆ Если под верхним отделочным слоем обнаруживается более интересная первоначальная отделка, зондаж расширяют, делают его в нескольких местах, чтобы оценить состояние нижнего слоя. Татьяна Матвеева, «Реставрация столярно-мебельных изделий», 1988 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
4. составить или высказать суждение о ком-либо, чем-либо ◆ Правильно понять и оценить эту роль сатиры в процессе обновления литературных языков и жанров можно только при постоянном учёте связи сатиры с пародией. М. М. Бахтин, «Сатира», 1945–1950 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Наибольшую опасность эта неточность создаёт в ситуации, когда необходимо оценить степень вероятности попадания в руки организованных преступных групп ядерного оружия или материалов.
   Ю. П. Азаров, «Подозреваемый», 2002 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
5. разг. то же, что оценить по достоинству; признать преимущества, позитивные качества чего-либо или кого-либо ◆ Жизнь в самом деле становилась прекрасной, и только глупые волки не могли оценить преимуществ коллективной жизни. В. В. Быков, «Лесное счастье», 1985–1995 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Нужно видеть такую собаку именно в лесу, чтобы в полной мере оценить все её достоинства. Д. Н. Мамин-Сибиряк, «Приёмыш», 1893 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)

Синонимы[править]

1. назначить цену

Антонимы[править]

1. —

Гиперонимы[править]

Гипонимы[править]

1. переоценить, недооценить

Родственные слова[править]

Этимология[править]

Происходит от праслав. cěna, от кот. в числе прочего произошли: др.-русск. и ст.-слав. цѣна (др.-греч. τιμή), цѣнити (τιμᾶσθαι), русск. цена, укр. ціна, болг. цена, сербохорв. циjена (вин. п. ци̏jену), словенск. сenа, чешск., словацк. сеnа, польск. сеnа, др.-польск. саnа; восходит к праиндоевр. kʷoynéh₂ «плата, расплата». Родственно лит. káinа «цена, польза», kainà — то же, puskainiu «за полцены», авест. kaēnā- «возмездие, месть, наказание», греч. ποινή «покаяние, возмещение, наказание», далее — греч. τίνω «совершаю покаяние», τιμή «оценка, почёт, цена», ирл. сin м. «вина, долг». Использованы данные словаря М. Фасмера. См. Список литературы.

Фразеологизмы и устойчивые сочетания[править]

Перевод[править]

определить качество

высказать суждение

Библиография[править]

• Апресян Ю. Д. Ценить 1 [сов. оценить], дорожить [сов. нет] // Апресян Ю. Д. Новый объяснительный словарь синонимов русского языка. Первый выпуск. М.: Языки русской культуры, 1997, с. 463–467.

Для улучшения этой статьи желательно: Добавить гиперонимы в секцию «Семантические свойства» Добавить хотя бы один перевод для каждого значения в секцию «Перевод»

Значение слова ОЦЕНИТЬ. Что такое ОЦЕНИТЬ?

оцени́ть

1. назначить цену кому-либо, чему-либо ◆ Свои услуги изменник оценил в полмиллиона долларов. Вячеслав Морозов, «Адмирал ФСБ // «Наш современник»», 2004 г.

2. определить, подсчитать стоимость чего-либо ◆ Она приехала в комиссионный ювелирный магазин, что на Липаевской, и попросила оценить украшение. Юрий Азаров, «Подозреваемый», 2002 г. (цитата из НКРЯ) ◆ Фамильные ценности и украшения были спасены, но, чтобы в точности

оценить ювелирные изделия и камни, был приглашён непревзойдённый эксперт в данной области. Виктор Слипенчук, «Зинзивер», 2001 г. (цитата из НКРЯ)

3. определить, установить качество чего-либо ◆ Если под верхним отделочным слоем обнаруживается более интересная первоначальная отделка, зондаж расширяют, делают его в нескольких местах, чтобы оценить состояние нижнего слоя. Татьяна Матвеева, «Реставрация столярно-мебельных изделий», 1988 г. (цитата из НКРЯ)

4. составить или высказать суждение о ком-либо, чем-либо ◆ Правильно понять и оценить эту роль сатиры в процессе обновления литературных языков и жанров можно только при постоянном учёте связи сатиры с пародией. М. М. Бахтин, «Сатира», 1945–1950 г. (цитата из НКРЯ) ◆ Наибольшую опасность эта неточность создаёт в ситуации, когда необходимо оценить степень вероятности попадания в руки организованных преступных групп ядерного оружия или материалов. Юрий Азаров, «Подозреваемый», 2002 г. (цитата из НКРЯ)

5. разг. то же, что оценить по достоинству; признать преимущества, позитивные качества чего-либо или кого-либо ◆ Жизнь в самом деле становилась прекрасной, и только глупые волки не могли оценить преимуществ коллективной жизни. Василь Быков, «Лесное счастье», 1985–1995 г. (цитата из НКРЯ) ◆ Нужно видеть такую собаку именно в лесу, чтобы в полной мере оценить все её достоинства. Мамин-Сибиряк, «Приёмыш», 1893 г. (цитата из НКРЯ)

Значение слова ОЦЕНИВАТЬ. Что такое ОЦЕНИВАТЬ?

• ОЦЕ́НИВАТЬ, —аю, —аешь; прич. наст. оце́нивающий. Несов. к оценить.

Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999;

(электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека

Делаем Карту слов лучше вместе

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Спасибо! Я обязательно научусь отличать широко распространённые слова от узкоспециальных.

Насколько понятно значение слова

квартирмейстер (существительное):

Кристально
понятно

Понятно
в общих чертах

Могу только
догадываться

Понятия не имею,
что это

Другое
Пропустить

Что значит оценивать — Значения слов

Примеры употребления слова оценивать в литературе.

Она с нескрываемым интересом оценивала очертания бедер и ягодиц, груди и подмышек и их связь с хромированной арматурой спин на моих ногах — абстракционистской скульптурой, созданной для того, чтобы подчеркнуть изящество ее фигуры.

Вот как оценивают итоги авиасалона те, кто создал эти замечательные машины и представлял их здесь.

Это меня очень обеспокоило и даже напугало: выступать на таком авторитетном заседании, где Сталин будет оценивать мой доклад.

Достаточно адекватно оценивать достоинства другого, его заслуги, уважать его за успехи, оказывать психологическую поддержку в трудные моменты жизни.

Ларчик открывался просто: убедившись, что обещания организаторов

оценивать дуэты именно как исполнительские — не глупая шутка, а глупость совершенно серьезная, руководитель московской делегации Валентина Павлова быстро и без лишнего шума вписала Муратову в заявку на авторский конкурс — благо там чуть ли не половина участников выступала с аккомпаниатором или подпевалой.

Вашу деятельность высоко оценивает и секция социологов из акселератов ползунковой группы.

А когда не пишущий стихов человек берется стихи оценивать, не отличая при этом амфибрахия от анапеста, — его оценкам грош цена, и тут никакие ссылки на интуицию и вкус не помогут.

Также оценочная стоимость автоматически становится оценивающей, а деньги, которые благодаря своему возрастающему или убывающему количеству вызывают, но всегда ограничивают колебание цен, гарантируют в плане богатств совмещение определения и сочленения, атрибутивности и деривации.

Вы правильно оцениваете перспективу, но партийное бюро во главе с товарищем Бакировым смотрит дальше.

Все, что осталось от его былого капитала-авторитета, генерал Баранников решил поставить на Руцкого, оценивая выигрыш как 60 против 40.

В действительности он превращает эти идеи в предмет личной заинтересованности, искажает их своими предрассудками и страстями и не способен рассматривать их беспристрастно, не способен различать пределы их действия или оценивать отношение к ним других, отличных и противоположных идей, а также признавать равное право последних на существование.

Печать отзывалась на каждое правительственное начинание, обсуждала все реформы, оценивала их последствия, приветствовала созданный реформами новый общественный строй, основанный на демократическом бессословном начале.

Мозг имеет тончайший анализирующий центр, оценивающий приобретенные условные рефлексы и обладающий вентильными свойствами, регулирующими отбор условных рефлексов для превращения их в инстинкты, передающиеся по наследству.

Третий вариант Вивекананда оценивает как адекватное выражение взглядов Шанкары и в общем относится к нему положительно.

Туре взял шкурку и стал оценивать ее, не сводя глаз с Владимирка и еще не понимая, чего от него хочет этот угрюмый мужик.

Источник: библиотека Максима Мошкова

Как оценить продуктивность сотрудника | Блог

Зачем проводить оценку персонала

Без оценки сложно понять, что из себя представляет сотрудник. Как следствие, нельзя:

• — распределить задачи — нужно ли кого-то загрузить сильнее, а с кого-то, наоборот, снять часть задач?
• — распределить полномочия — повесить высокую ответственность ответственность на тех, кто сможет с ней справиться;
• — назначить справедливую зарплату, соответствующую умениям и эффективности сотрудника;
• — установить подходящую систему мотивации для каждого сотрудника;
• — определить перспективность каждого участника команды и понять, нужен ли он (или его должность) в компании.

Короче, тебе стоит оценить продуктивность каждого сотрудника, чтобы понять, на что он способен и сколько должен получать за своё время. Но прежде чем приступать к оценке, надо разобраться, что и как оценивать. 

Что оценивать

Чтобы полностью оценить продуктивность сотрудника, нужно обратить внимание на два критерия:

• —Какие навыки у него есть (их оценивают ещё на этапе собеседования, но и по ходу работы не повредит периодическая оценка):
  • —hard skills — все профессиональные умения, связанные непосредственно с работой. Оценить их можно с помощью тестовых заданий и экзаменов;
  • —soft skills — универсальные умения, которые полезны всем: критическое мышление, коммуникация, эмоциональный интеллект и многие другие. Оценить их со стороны сложно, но можно — через разговор;
• —Насколько эффективно он достигает целей. Тут всё можно вполне конкретно посчитать. Сколько заявок должен закрыть менеджер? Сколько макетов должен нарисовать дизайнер? Сколько посылок должен доставить курьер? В ход могут идти любые численные метрики: от количества закрытых задач до конверсии из первого контакта в закрытую сделку.

Разница в требованиях должна учитывать не только разные специальности, но и разный уровень умений и ответственности — от ведущего специалиста ожидаешь больших результатов, чем от начинающего.

Имей в виду: чтобы правильно оценить продуктивность сотрудника, тебе нужно разбираться в его обязанностях и сфере деятельности.

Как оценивать

Для оценки сотрудников есть вагон и маленькая тележка различных методов (зачем их столько — не понятно). Для одних понадобится помощь коллег, с другими можно справиться самостоятельно. Вот самые примечательные:

• — Матричный метод — сравнение умений конкретного человека с ожиданиями от среднего представителя этой должности.
• — Метод системы произвольных характеристик — составление мнения о работнике после перечисления всех его самых выдающихся достижений и провалов.
• — Метод групповой дискуссии — обсуждение качеств сотрудника всем отделом (включая его самого). Иногда для таких обсуждений приглашают экспертов со стороны, потому что они не предвзяты. 
• — Метод «360 градусов» — всех коллег сотрудника просят дать оценку его навыков и качеств.
• — Метод балльной оценки — сотрудник получает баллы за любое действие (или бездействие), через какое-то время подсчитывают сумму баллов и сравнивают с образцовым (или средним) показателем.
• — Метод свободной балльной оценки — похож на предыдущий с той лишь разницей, что здесь баллами оцениваются профессиональные и гибкие навыки сотрудника. Затем они суммируются и сравниваются с идеальным показателем. На основе суммы баллов можно составить рейтинг, что приводит к следующему методу.
• — Ранговый метод — нужно расставить всех сотрудников в рейтинг от самых успешных до наименее эффективных. Так можно будет определить, кто достоин повышения, а кого нужно направить на повышение квалификации.

Сейчас появились новые методы оценки, самым популярным и эффективным из которых является метод KPI — ключевых показателей эффективности. Работает просто: руководитель составляет план, который сотрудник должен выполнить. По прошествию определённого срока фактически выполненные задачи сравниваются с планом. Оценить выполнение задач можно как количественно (сколько закрыто заявок, пришло клиентов, сдано проектов), так и качественно (насколько выгодный клиент, чему научился сотрудник). Главное — прописывать реалистичные KPI.

7 правила оценки персонала

Для адекватной оценки нужно следовать нескольким правилам — иначе процесс потеряет весь смысл.

1. 1.Документируй все связанные с оценкой действия, чтобы избежать недопониманий.
2. 2.Оценивай продуктивность регулярно, а не когда придётся.
3. 3.Периодически меняй и расширяй критерии оценки — так сотрудники не смогут их отследить и подстроиться.
4. 4.Проверяй только то, что действительно важно для конкретной должности. Драконить сотрудника за незнание каких-то вопросов, которые для его работы не нужны — отстой.
5. 5.Сформулируй единые требования для сотрудников одной специальности и уровня ответственности.
6. 6.Аттестация не должна быть смыслом работы, её нельзя использовать для контроля рабочих обязанностей.
7. 7.Если ты руководишь небольшой командой, есть смысл иногда привлекать сторонних экспертов для оценки продуктивности.

Что делать с полученными результатами

Для начала, обсуди с каждым сотрудником оценку его продуктивности. Если оцениваешь общие показатели эффективности команды, ознакомь с ними всех сотрудников, а потом вместе решите, что и как можно подтянуть и исправить.

Тебе решать, что делать с конкретными работниками после получения результатов оценки. Если ищешь человека, которому можно делегировать больше обязанностей, повысить в должности или увеличить зарплату и бонусы, обрати внимание на людей с самыми высокими оценками. Здесь, правда, есть и подводные камни — если человек хорошо выполняет свои текущие обязанности, не факт, что он сможет справиться с чем-то новым. А вот с низкопродуктивными сотрудниками придётся поработать: кого-то направить на обучение, кого-то уволить, кого-то перевести на более подходящую должность. 

Так или иначе, оценить продуктивность персонала однозначно стоит. Так ты будешь знать, что из себя представляет каждый сотрудник, а значит сможешь найти к каждому правильный подход и добиться крутых результатов для компании.

Оценивание | Что такое Оценивание

    Оценивание как качество личности – склонность выставлять оценки людям, объектам и ситуациям по какому-то своему внутреннему критерию, своей субъективной системе координат, своей личностной точке зрения.

      Свойство нашего сознания, от которого никуда не убежишь и не  денешься — постоянно всё оценивать. Человек привыкает оценивать человеческие качества других и самого себя, свой личностный прогресс и регресс, свой вклад в общее дело, свой труд  и результаты своей деятельности. Человек оценивает истинность своих и чужих убеждений,  нравственность или аморальность своего или чужого поведения. Для коррекции своего сознания полезно оценивать свою жизнь по пятибалльной шкале.

    Чтобы с честью исполнять свой долг и обязанности, человек должен правильно и здраво оценивать свои возможности.  Человек, находящийся под влиянием энергии невежества, не способен трезво оценивать себя и других. Человек в страсти всегда предвзят, тенденциозен и предубеждён, поэтому глупо ожидать от него  объективного оценивания себя и других.  Прислушиваясь к оценкам со стороны, можно стать жертвой оценивания, посчитав себя подлецом, лжецом и говнецом.  Придавая избыточную значимость оценкам окружающих, человек растворяется как самостоятельная, самодостаточная личность. Для зрелого, целостного человека оценки внешнего мира не имеют решающего значения.

     Среди вещей, которые мне действительно интересны, ваше мнение обо мне находится где-то между проблемами миграции ушастой совы и особенностями налогообложения в Конго.

    Раб оценивания тот, кто находится в неволе от оценок внешнего мира. Он живёт с оглядкой: – А что скажет княгиня Марья Алексеевна? Многие люди озабочены мыслью: — А что обо мне думает и как меня оценивает княгиня Марья Алексеевна? То есть, озабочены людскими оценками. Озабоченность такого рода – иллюзия. Люди более склонны думать о себе. Не нужно впадать в иллюзию, что кто-то масштабно, целый день думает о вас.

     С утра до вечера быть озабоченным тем,  почему кто-то на меня не так посмотрел, может, он не видит во мне значимого, важного человека, может, я для него не авторитет, может, он меня не уважает? Человек зацикливается на чужом оценивании. Он не хочет принимать мысль, что человек в основном думает о себе. Окружающим, как правило, до него и дела нет. У каждого свои проблемы.  До других — так, лёгкое любопытство. Стоит ли из-за этого  впадать в шок от чужого верхоглядного и легковесного оценивания?

    Независимый от чужих оценок человек живёт с парадигмой: — Я отвечаю за всё в своей жизни. У меня достаточно сил, чтобы совладать со своим умом и чувствами. Мне наплевать на зависть, сплетни, клевету. Мне начхать на  ярлыки и оценки. Пусть себе завистники беснуются. Зависть – это постоянное оценивание чужого счастья, достоинств,  благосостояния и всегда не в свою пользу. Чем больше меня осуждают, тем больше оттягивают на себя мою плохую судьбу, отдавая взамен свою – хорошую. Замечательный обмен.

   Однажды к Мастеру пришёл молодой человек и сказал: – Я пришёл к тебе, потому что чувствую себя таким жалким и никчёмным, что мне не хочется жить. Все вокруг твердят, что я неудачник, растяпа и идиот. Прошу тебя, Мастер, помоги мне! Мастер, мельком взглянув на юношу, торопливо ответил: – Извини, но я сейчас очень занят и никак не могу тебе помочь. Мне нужно срочно уладить одно очень важное дело, – и, немного подумав, добавил: – Но если ты согласишься помочь мне в моём деле, то я с удовольствием помогу тебе в твоём. – С… с удовольствием, Мастер, – пробормотал тот, с горечью отметив, что его в очередной раз отодвигают на второй план. Мастер снял со своего левого мизинца кольцо с красивым камнем. – Возьми коня и скачи на рыночную площадь! Мне нужно срочно продать это кольцо, чтобы отдать долг. Ни в коем случае не соглашайся на цену ниже золотой монеты!

    Юноша взял кольцо и ускакал. Приехав на рыночную площадь, он стал предлагать кольцо торговцам, и те поначалу с интересом разглядывали его товар. Но стоило им услышать о золотой монете, как они тут же теряли к кольцу всякий интерес. Одни открыто смеялись ему в лицо, другие просто отворачивались, и лишь один торговец любезно объяснил ему, что золотая монета – это слишком высокая цена за такое кольцо и что за него могут дать разве что медную монету, ну, в крайнем случае, серебряную. Обойдя весь рынок и предложив кольцо доброй сотне людей, юноша вновь оседлал коня и вернулся обратно. Сильно удручённый неудачей, он вошёл к Мастеру.

    – Мастер, я не смог выполнить твоего поручения, – с грустью сказал он. – В лучшем случае я мог бы выручить за кольцо пару серебряных монет, но никак не золотую! Торговцы твердят, что это кольцо столько не стоит. – Да, неплохо было бы узнать истинную ценность кольца! Ну а кто может сделать это лучше, чем ювелир? Скачи-ка к ювелиру да спроси у него, сколько он предложит за кольцо.

   Юноша отправился к ювелиру. Тот долго рассматривал кольцо и, наконец, сказал: – Передай Мастеру, что сейчас я не могу дать ему больше 58-ми золотых монет. Но если он даст мне время, я куплю кольцо за 70, учитывая срочность сделки. – Семьдесят золотых монет?! – юноша радостно засмеялся, поблагодарил ювелира и во весь опор помчался назад.

    – Садись сюда, – сказал Мастер, выслушав оживлённый рассказ молодого человека. – И знай, сынок, что ты и есть это самое кольцо. Драгоценное и неповторимое! И оценить тебя может только истинный эксперт. Так зачем же ты ходишь по базару, ожидая, что это сделает первый встречный?

    Дерево оценивают по плодам, а человека  по делам.  Качество оценивания напрямую связано с системой нравственных координат человека. Меняется система координат и, вслед за ней, меняется миропонимание, претерпевает трансформации мировоззрение и, в конечном итоге, изменяется социальный окрас самого оценивания.

     Что имеем – не храним – потерявши – плачем. Зачастую живём рядом с  человеком и оцениваем его  с иллюзорной системы координат, думаем, что он вечен. Когда он умирает, оцениваем всё совершенно иначе: сожалеем, что мало дарили ему любви, не смогли добиться его прощения.  Невозможно оценить бесценного человека. Смерть выставляет свои оценки.

      Философ Артур Шопенгауэр писал в контексте этих мыслей: «Только потеряв что-либо, мы осознаем ценность утраченного».

      Оценивание – объяснение с личностной точки зрения. Человек может оценивать то, что происходит ниже его уровня, но не вправе оценивать то, что происходит на уровнях выше его сознания. Когда безусый юнец оценивает старших – это оскорбление. Когда дилетант, знающий что-то чуть-чуть, начинает оценивать профессионала – это гордыня и глупость. Если невежда оценивает истину, становится жаль истину.  Если уж взялся оценивать других, спроси у мудрых людей, правилен ли твой ценник.

     Великое благо, когда человек может оценивать высший вкус счастья и делать реальные, серьёзные усилия, чтобы его достигнуть. Разумного человека отличает умение правильно оценить отличия духовного, высшего уровня счастья от  невежественного, иллюзорного  «счастья», которое и счастьем назвать нельзя, ибо оно всегда заканчивается муками, страданиями и горем.

    Трезво себя оценивать может только человек, постоянно работающий над собой.

     Оценивание губит любовь. Как только в отношениях поселяется оценивание, исчезают сами отношения.

     Потому как человек оценивает других можно всё сказать о нём самом.  Нужно ли оценивать людей? Если вместо любви, заботы и уважения к людям, которых посылает к нам судьба, мы прибегаем к их оцениванию, значит,  мы совершаем непотребное дело.

     Архимандрит Рафаил Карелин говорит: «Надо вообще избегать говорить что-либо о людях, оценивать их, хвалить или порицать, ибо сердце человека — это глубокое море, а мы видим лишь поверхность его. Некий святой Отец как-то сказал: «Если я попаду в рай, то удивлюсь трём вещам. Я не увижу в раю тех, кого думал там увидеть. Я увижу в раю тех, кого не ожидал увидеть там. И, наконец, я буду удивлен, если спасусь сам!»

    Оценивание выступает с броневика эгоизма.  Философ Вячеслав Рузов конкретно говорит о его вреде.  Я в центре, Я — эгоцентричная система и не вижу других, не могу оглянуться по сторонам. А если оглядываюсь, то сверху оглядываюсь, вот я в центре, остальные вокруг. И вместо того, чтобы любить и уважать тех, кто нам посылается судьбой, мы начинаем оценивать их по какому-то своему критерию. Вот этот эгоизм создаёт какой-то внутренний критерий, создаёт какую-то внутреннюю сетку для оценки: хороший, плохой, свой, чужой, наш, не наш. Мы начинаем оценивать. Оценка — это всегда противопоставление отношениям. Если мы не хотим с кем-то отношения, мы начинаем оценивать. Как только мы начали что-то оценивать, тут же отношения пропадают, исчезают. Как только мы перестаём что-то оценивать, тут же отношения восстанавливаются.

Петр Ковалев
Другие статьи автора: https://podskazki.info/karta-statej/

 

Как оценивать большие задачи / Блог компании Mindbox / Хабр

Существует множество способов оценить пользовательские истории. Мы используем собственную методологию, чтобы оценить и проработать задачи перед тем, как писать код. Как мы до этого дошли и почему наш подход лучше, чем Planing Poker, читайте под катом.

Немного о Planning Poker

Три года мы использовали Planning Poker. При этом подходе каждый программист в закрытую оценивает историю в 0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 условных единиц (story points). Затем люди, которые дали наиболее высокие и низкие оценки, объясняют, почему эта задача кажется им такой сложной, или наоборот — простой. Обсуждение продолжается, пока все не придут к единой оценке.

После завершения спринта скрам мастер подсчитывает сколько story point в завершенных историях. Исходя из собранной статистики он определяет, сколько задач поместится в следующий спринт.

В чем собственно проблема

Разбираемся в истории на ходу

Чтобы дать оценку пользовательской истории, разработчики должны понимать как ее реализовывать, хотя бы в общих чертах. Чтобы понимать как реализовывать, нужно понимать, чего хочет клиент. Все это выясняют и обсуждают во время оценки. На одну историю команда тратит по 5-30 минут. При этом в обсуждении активно участвуют 2-3 человека, которые лучше разбираются в теме. Остальные тратят время зря.

Так как время на оценку все-таки сильно ограничено, разработчики часто упускают важные моменты. Это может привести к тому, что историю сильно недооценят, или ее придется переделывать с нуля.

Иногда оказывается, что менеджер не узнал у клиента важных нюансов, и оценку истории приходится откладывать.

Иллюзия точности оценки больших историй

Одну историю мы оцениваем в 20. Еще десять историй оцениваем по 2 каждую. Оценка десяти маленьких историй в сумме равняется одной большой. Однако, большую историю почти всегда делают дольше, чем несколько маленьких с той же оценкой.

При таком способе оценки 20 > 2*10.

Почему так происходит? Чем больше размер истории, тем больше возможностей забыть что-то учесть при ее оценке. Даже если все учесть, вероятность недооценить на 50% одну историю больше, чем вероятность настолько же недооценить десять историй.

Насколько процентов ты закончил свою работу?

Посередине выполнения задачи размера 20, менеджер спрашивает у разработчика, когда тот закончит. Разработчик либо ответит что-то невнятное, либо выдаст слишком оптимистичную оценку, либо возьмет свою оптимистичную оценку и умножит ее на 2. Точной оценки менеджер вряд ли добьется.

Это связано с тем, что для ответа разработчик делит задачу на ту часть, которую сделал, и ту, которая осталась, после чего быстро оценивает оставшуюся часть. Он может ошибиться и при попытке учесть все, что ему еще осталось делать, и в оценке размера этой части. Тем более, что эту оценку он дает в одиночку и очень быстро, чтобы не заставлять менеджера ждать.

40 = неизвестность

Команда дает истории оценку 40, — это значит, что программисты на самом деле не знают, сколько займет задача. Они до конца не понимают, как будут ее делать.

Та же проблема, хоть и в меньшей степени, касается оценок 20, 13, 8. Если историю, описанную парой предложений, оценивают в 13 или 20, — это также означает, что у разработчиков нет полного понимания, как ее делать. Пытаться всей командой подробно описать решение задачи во время оценки — неэффективная трата времени. Этим может заняться и один человек. Для решения этой проблемы, мы за каждой задачей назначали ответственного, который расписывал решение до командной оценки. Однако, не было четких критериев, насколько подробно расписывать решение. Иногда достаточно и пары предложений, а иногда нужно несколько абзацев, чтобы решение задачи было понятным.

Делим на части

Пытаясь разобраться с этими проблемами мы пришли к следующей идее: истории надо делить на подзадачи до тех пор, пока ни у кого не останется вопросов, сколько времени уйдет на решение каждой. Подзадачи должны быть равного размера, чтобы мы могли получить оценку, просто сложив их количество.

В итоге наш процесс проектирования-оценки выглядит так:

1. На входе пользовательская история — минимальная функциональность, которая принесет пользу клиенту. У пользовательской истории обязательно должны быть критерии приемки понятные менеджеру или клиенту, чтобы ее можно было принять.
2. Если история выглядит слишком большой, то выделяется MVP: выбрасывается все, без чего клиент может на первых порах обойтись. По завершении этой истории делается следующая, в которой уже добавленная функциональность будет расширяться.
3. За этой историей назначается ответственный, который в случае необходимости разбивает историю на отдельные задачи так, чтобы каждую задачу можно было делать параллельно с другими. Часто встречаются пользовательские истории, которые не имеет смысла разбивать на задачи: либо они не параллелятся, либо история слишком маленькая. По возможности задачи нужно делать такими, чтобы их можно было протестировать независимо. Тогда тестирование можно будет начать после завершения первой задачи, а не ждать, пока доделают всю историю.
4. Затем ответственный разбивает каждую задачу на подзадачи. Каждая подзадача — пункт, с описанием от одного предложения до абзаца. Он может не иметь никакого смысла для непрограммистов. Отдельные подзадачи вроде “написать класс” и “написать тесты на этот класс” — это нормально. Разбивая на подзадачи ответственный руководствуется следующими правилами:
   • все подзадачи должны быть примерно одинакового минимального размера (1 story point)
   • для каждой подзадачи должно быть понятно, что в ней надо сделать
   • у подзадачи есть понятные программисту критерии приемки (класс написан, тесты проходят)
   
   
5. Команда оценивает задачу. При командной оценке происходит ревью того, насколько хорошо ответственный проработал решение и разбил задачу на подзадачи, нет ли среди подзадач слишком больших или слишком маленьких. При этом:
   • если конкретная подзадача кому-то непонятна, ее расписывают подробнее;
   • если команда решает, что подзадача слишком большая, ее разбивают на части;
   • если при чтении описания подзадач возникает много вопросов, на которые ответственный не может ответить, задачу отправляют на более подробную проработку;
   • если команде не нравится решение задачи, его меняют на ходу или отправляют на перепроектирование.

После оценки всех задач мы получаем оценку пользовательской истории. Количество подзадач в истории — это и есть ее оценка в story point’ах.

Аргументы за

Быстрый этап командной оценки

Так как количество вариантов оценки сильно ограничено, оценка командой происходит быстрее. Можно еще больше ускорить командную оценку, если не проводить голосование по каждой подзадаче, а задавать открытые вопросы:

• Какие подзадачи непонятны?
• Какие подзадачи стоит разделить?
• Какие подзадачи стоит объединить?

Формализация качества проектирования

Четкие критерии разделения задач на подзадачи и оценка результата проектирования всей командой уменьшает вероятность забыть про какие-либо важные моменты и не позволяют схалтурить при проектировании. Когда человек, ответственный за проработку задачи, разбивает ее на достаточно маленькие части, у него автоматически возникают вопросы как к заказчику фичи, так и к существующему коду, который возможно придется отрефакторить. Это лучше, чем когда те же вопросы возникают посреди работы над задачей.

Более того, если какие то вопросы не пришли в голову проектировщику, их зададут ему во время командной оценки. Когда же проработка задачи происходит только во время работы над тикетом, то за это отвечает только один человек и какие-то важные вопросы он может и не задать, в результате чего задачу возможно придется переделывать.

У нас достаточно часто историю прорабатывает один человек, а выполняет ее другой. Но даже если вы захотите закреплять задачу за разработчиком до оценки, все равно полезно выделять отдельно этап проектирования и оценки задачи командой. На этапе оценки кто-то из команды может сказать, как сделать задачу проще, или может выясниться, что ее вообще не надо делать — где-то уже есть нужный функционал. Хотя, конечно, закрепление задач за разработчиками не добавляет процессу гибкости. Я рекомендую построить процесс так, чтобы спроектированную задачу мог выполнять любой разработчик в команде.

Четкое понимание насколько задача завершена

Так как у каждой подзадачи есть понятные программисту критерии приемки, то он всегда понимает, сколько подзадач он сделал и сколько осталось. Поэтому он легко может ответить на вопрос, когда задача отправится в приемку.

Аргументы против

Требуется время на подготовку задачи к командной оценке

Разделение одной задачи на подзадачи обычно занимает в районе 5-30 минут, но на некоторые истории, состоящие из нескольких задач, в сложных случаях может уходить пара дней.

Стоит ли тратить столько времени только ради более точной оценки? Конечно нет. Но по факту почти все время уходит не на разбиение задачи, а на проработку и проектирование ее решения. Чтобы подробно описать решение некоторых историй может понадобится обсудить ее с несколькими людьми и просмотреть существующий код. На это и уходит много времени. Сам процесс разбиения на подзадачи при этом занимает полчаса в худшем случае.

Заранее спроектированное решение, которое может оценить команда перед началом работы, стоит того, чтобы тратить на него столько времени.

Это ж не агильно

Обычно при Agile подходах проектирование проводят одновременно с разработкой. С этой точки зрения наш подход менее агильный. Однако, главное в Agile — это доставлять ценность клиенту как можно быстрее. Если вы выделяете MVP, то не так уж важно в каком порядке вы его разрабатываете. Обратную связь от клиента вы все равно получите только после окончания разработки MVP.

Возможен эффект привязки

Так как команда в открытую оценивает то разбиение, которое им предоставил ответственный за проектирование, может возникнуть эффект привязки — члены команды будут соглашаться с уже заданным разбиением, особенно если его сделал более авторитетный разработчик. В нашей практике это проблема не сильно проявляется, обычно люди не стесняются говорить, что подзадача слишком большая, слишком маленькая или непонятна. Но, если в вашей команде возникают проблемы с этим, можно выносить каждую подзадачу на закрытое голосование с вариантами:

• слишком большая — разделить;
• слишком маленькая — объединить с другой;
• в самый раз.

При этом, перед голосованием все, кому непонятна подзадача, могут задать вопросы.

Разработчик не может расти выполняя задачи, в которых уже все продумано до него

При выполнении подробно расписанной задачи у программиста остается гораздо меньше свободы для творчества. Если разработчик будет только писать код для спроектированных за него историй, то он не будет расти и может быть сильно демотивирован. Поэтому важно, чтобы каждый разработчик в команде имел шанс заниматься проектированием — разбивать истории на задачи и подзадачи должны все. Не страшно, если более опытные разработчики чаще занимаются проработкой пользовательских историй. Важно, чтобы даже джуниорам перепадало немного проектирования.

Нельзя быстро дать оценку большой истории

Процесс оценки задач через разбиение достаточно трудоемок, поэтому его не получится использовать для быстрой оценки. Для предварительной примерной оценки историй можно использовать экспертную оценку двух-трех человек. Такая оценка, будет неточной, но для приоритезации ее достаточно. Давать предварительную оценку в story point’ах не стоит, чтобы не возникало иллюзии точности этой оценки.

Я рекомендую использовать для предварительной оценки старые добрые человеко-недели: пол недели, одна, две, месяц. После оценки истории командой, люди, давшие экспертную оценку, могут быстро узнать насколько они ошиблись — достаточно перевести их человеко-недели в story point’ы (среднюю скорость одного разработчика мы знаем из статистики).

По возможности старайтесь не оценивать задачи до приоритезации. Если после оценки истории ее надолго отложат, то вы потеряете время:

• это время вы могли потратить на что-то полезное клиенту уже сейчас;
• к тому моменту, когда вы все-таки возьметесь за эту историю, ее оценка может стать неактуальной из-за рефакторингов или новых фичей.

Поэтому на оценку должны приходить задачи, которые уже точно нужно делать. Если для выставления приоритетов нужно знать, сколько времени займёт история, следует обходиться предварительной оценкой.

Если же вас устраивает оценка с помощью Planning Poker, но есть проблемы с качеством проектирования, вы можете разбивать историю на подзадачи после оценки и приоритезации. Тогда процесс разработки будет выглядеть следующим образом:

• оцениваем истории с помощью Planning Poker,
• приоритезируем,
• разработчик расписывает решение до подзадач,
• команда оценивает это решение,
• разработчик пишет код.

При таком подходе вы все-равно получаете ревью результата проектирования до того, как разработчик начнет писать код. Хотя суммарно такой процесс скорее всего займет больше времени.

Пример

Для примера возьмем следующую фичу: хотим реализовать push-уведомления в браузере со своим js-плагином для подписки, с блекджеком и поэтессами. В идеале хотим:

• js-плагин работает во всех браузерах, поддерживающих push-уведомления;
• js-плагин работает как на https так и на http сайтах;
• отправлять уведомления можно как массово вручную, так и по событию для отдельных потребителей;
• отслеживать доставки и клики в уведомлениях.

Выделим из этой фичи MVP — выкинем все что можно, чтобы при этом получилась полезная хотя бы для одного из клиентов фича:

• уберем поддержку Safari, так как у него своя реализация push-уведомлений;
• уберем поддержку http сайтов, так как для их поддержки нужно писать сложный хак;
• оставим только массовую отправку уведомлений, так как большинству клиентов с https сайтами нужна в первую очередь именно массовая отправка;
• в начале обойдемся без статистики, так что отслеживание доставки и кликов отложим на потом.

MVP фичи можно разбить на следующие задачи, каждую из которых можно делать независимо:

1. js-библиотека отвечающая за подписку и отображение уведомлений.
2. Микро-сервис, отправляющий пуш уведомления.
3. UI для массовой отправки уведомлений.

Немного поизучаем гугловскую документацию web push уведомлений, после чего разобьем первую задачу на подзадачи:

1. Реализовать в js-библиотеке следующие методы:
   
   • проверка, что браузер поддерживает пуш уведомления;
   • проверка, подписан ли пользователь сайта на уведомления;
   • подписка на уведомления.
2. Написать тесты, проверяющие, что эти методы корректно работают в браузерах, которые поддерживают и не поддерживают пуш уведомления.
   Мы используем для этого BrowserStack. В качестве альтернативы в этом пункте может стоять задача протестить js-методы вручную в разных браузерах.
3. Научиться работать с serviceWorker’ами.
   Обработкой push-уведомлений занимается serviceWorker. Мы раньше их не использовали, поэтому выделим 1S на изучение новой технологии.
4. Написать serviceWorker, обрабатывающий уведомления. Добавить регистрацию этого serviceWorker’а в метод подписки.
5. Написать тесты на serviceWorker.

В результате мы оценили первую задачу в 5S (если, конечно, команда согласится с таким разбиением). Таким же образом разбиваются и остальные задачи.

Немного про статистику

Оценка команды подсказывает, когда история будет готова. Для этого учитывается количество story points, выполненных за предыдущие недели.

История, считается выполненной, только если она прошла приемку или ей даже пользуются. Реальный интерес представляет именно то, с какой скоростью мы поставляем ценность для клиентов, а не как быстро задачи попадают в приемку.

Чтобы такая оценка работала, необходимо договориться о максимальных сроках на ревью и приемку. Например, у нас ответственный за ревью задачи обязан сделать первое ревью в течение 2 дней с момента отправки задачи на ревью, а доработки по результатам ревью должен принимать в течение дня.

Если не получается выделить небольшое MVP и некоторые фичи растягиваются на два спринта, то статистика по спринтам будет прыгать. Но даже в этом случае можно вычислить скорость команды, если взять средний результат за последние несколько спринтов.

Дооценка задач

Как бы вы хорошо не прорабатывали задачу, всегда остается вероятность что-то не учесть. Если в процессе работы над фичой появляются новые неучтенные подзадачи, надо их дооценить. Тогда вы всегда будете знать примерное время до завершения задачи. Также можете собирать статистику, насколько story point’ов вы дооценили за спринт. Это поможет понять погрешность оценки.

Недоцененные story point’ы нельзя использовать при подсчете скорости команды. Если команда в прошлом спринте сделала историй на 50 story point’ов и во время спринта дооценила их на 10 story point’ов — это не значит, что в следующий спринт можно взять 60 story point’ов. Берите 50, так как и в этот раз вы могли что-то недооценить.

Заключение

Когда мы начали заранее делить истории на подзадачи, проблем с недооценкой больших задач стало меньше. Больше не возникает ситуаций, когда задачу приходится переделывать с нуля из-за неправильного проектирования.

Рекомендую вам попробовать этот подход, если вы тратите слишком много времени команды на Planning Poker, есть проблемы с оценкой больших задач или проектированием.

10 простых способов оценить работу сотрудника

В идеале так и должно было быть.

Если ваши сотрудники не являются «продавцами», может быть намного сложнее отслеживать эффективность их работы.

Чтобы узнать, как это делают другие, мы попросили 10 предпринимателей из YEC рассказать, что, по их мнению, является наиболее важным моментом, который следует учитывать при оценке члена команды.

1. Уровень исполнения

В конце концов, нет ничего важнее исполнения.Когда вы взяли на себя обязательство что-то сделать, вы делаете это вовремя и на высоком уровне?

Это то, что делают люди в «Команде», а стартапу нужны отличные игроки! Всегда есть способ расставить приоритеты для ваших задач, проявить творческий подход и действовать как сумасшедший, пока вы не сделаете это. Люди, которым нравится то, чем они занимаются, обычно хорошо работают.

— Митч Гордон, Go Overseas

2. Качество работ

В мире Интернета и хостинга для нас наиболее важным показателем является качество работы, которую создают наши сотрудники.

Это измеряется путем регулярного анализа результатов работы наших клиентов, их роли в работе с клиентами, стабильности производственных изменений / платформы, передовых методов и отзывов клиентов.

— Майкл Спиноза, Unleashed Technologies

3. Уровень творчества

Креативность — один из самых важных моментов в оценке работы сотрудников.

Как часто сотрудник подвергал сомнению основные предположения о проблеме и предлагал новое решение? Смогли ли они мыслить нестандартно и самостоятельно рисковать?

Отслеживая случаи творческого, хорошо информированного принятия риска, мы можем выявлять и поощрять высокоэффективных сотрудников значимым образом.

— Дэйв Невогт, Hubstaff.com

4. Объем последовательного улучшения

Для меня в Marbaloo Marketing наиболее важным фактором при оценке эффективности является постоянное улучшение по всем направлениям.

Ни один сотрудник не может быть по-настоящему превосходным в каждой точке оценки в нашей форме ежеквартального обзора; однако у каждого сотрудника есть возможность совершенствоваться каждый день, месяц, квартал и год.

В моих глазах желание и усилия стать лучше — самое достойное качество.

— Фэйт Паркер, Марбалу Маркетинг

5. Отзывы клиентов и коллег

Сотрудник с хорошей обратной связью с клиентами, даже если он не занимается продажами, может стать лучше.

Тот, кто оставит отрицательный отзыв, скорее всего, со временем упадет в продажах. Помните, что клиент также может быть любым внутренним партнером, который работает с этим сотрудником, для него или вместе с ним.

— Кевин Хенриксон, Acompli (теперь Outlook iOS / Android @ Microsoft)

6.Выручка от продаж

Доход, который каждый сотрудник приносит ежемесячно, отражается на его общей производительности.

Большая часть нашей компании состоит из торговых представителей, и их количество измеряется общим количеством заведений, которые они подписывают для включения в список на нашем сайте, что означает, сколько доходов они получают.

— Джейна Кук, EVENTup

7. Отзывчивость на отзывы

Если сотрудник что-то делает неправильно, я не хочу слышать отговорки или оправдания.

Однако я также не хочу, чтобы мой сотрудник слепо и бездушно приспосабливался к моим комментариям. Мой идеальный работник будет принимать отзывы и действительно мыслить критически, чтобы понять, почему его просят измениться. Или он ведет со мной двусторонний разговор о том, что работает, а что нет.

— Фирас Киттане, AstraBeds

8. Возможность вступления в собственность

Сотрудник, который берет на себя ответственность за выполнение поставленных задач и может понять, как их выполнять, является большим активом.

Это очень важно для компаний, находящихся на ранней стадии развития, поскольку люди, которые берут на себя ответственность, могут помочь вам двигаться намного быстрее, поскольку они могут преодолевать проблемы и устранять препятствия.

— Рэнди Райесс, VenturePact

9. Доля задач, выполненных в срок

Каждый член команды должен поддерживать список задач в актуальном состоянии, который он может использовать для отслеживания результатов и измерения своего прогресса.

Оценивая производительность сотрудников, проверяйте степень их выполнения и оценивайте качество их задач, чтобы убедиться, что они работают над тем, что соответствует росту компании.

— Рахим Чарания, Американские топливные системы

10. Вовремя и в рамках бюджета

Мы выполняем доставку вовремя / в рамках бюджета. Поэтому мы отслеживаем каждый проект и каждый результат и определяем, выполняется ли он вовремя и в рамках бюджета. Мы учитываем время ответственного лица как часть бюджета.

Пока и то и другое, мы в порядке. Когда это не так, мы обсуждаем.

— Брэндон Демпси, goBRANDgo!

,

ОЦЕНИТЬ | Произношение на английском

Ваш браузер не поддерживает аудио в формате HTML5

Великобритания

Как произнести Assessment verb в британском английском

Ваш браузер не поддерживает аудио в формате HTML5

нас

Как произнести Assessment verb в американском английском

Ваш браузер не поддерживает аудио в формате HTML5

нас

Как произнести rating noun в американском английском

---

,

Как оценить программу обучения сотрудников [издание 2019 г.]

Вы вложили много ресурсов в обучение и развитие сотрудников. А вместе с этим и ожидание измерить его влияние. В конце концов, если вы не можете его измерить, вы не сможете его улучшить.

Вы стремитесь к совершенствованию, поэтому вам нужно руководство, которое расскажет вам все, что вам нужно знать о том, как оценивать программу тренировок. Это подробное руководство по оценке обучения поможет вам определить, что работает, а что нет и почему.Вместе мы рассмотрим следующие практические темы:

Выберите подходящие методы оценки обучения

Когда дело доходит до оценки программ обучения, лучше всего начать с самого начала. Поэтому, прежде чем вы решите, что измерять или как это измерять, выберите метод оценки, который наиболее подходит для ваших нужд.

Не знаете, какие методы оценки тренировки есть в меню? Вот некоторые из самых популярных методов, используемых сегодня.

Какие методы оценки обучения?

Существует длинный (и мы имеем в виду длинный!) Список методов оценки обучения на выбор, и он может быть ошеломляющим.Но есть пять методов, которым сегодня компании чаще всего доверяют. Некоторые из этих методов называются моделями или методами оценки обучения, и мы будем использовать эти термины как синонимы.

Модель оценки четырехуровневого обучения Киркпатрика

Этот метод оценки программ обучения может быть одним из старейших, но по-прежнему остается одним из самых популярных. Зачем? Потому что он разбивает процесс оценки на 4 простых уровня или, скорее, этапы.Вот как это работает:

Шаг 1: Оцените реакцию учащихся на обучение. Обычно это измеряется после тренировки. Попросите учащихся заполнить анкету об их общей удовлетворенности учебным процессом.

Шаг 2: Измерьте, что было изучено во время обучения. Используйте оценки, чтобы измерить, насколько знания и навыки изменились до и после обучения.

Шаг 3: Оцените, изменилось ли (и насколько) поведение в результате обучения.Лучший способ измерить изменение поведения — это наблюдения на рабочем месте и сравнение 360-градусных обзоров до и после обучения.

Шаг 4: Последний и самый важный шаг — оценить влияние вашей программы обучения сотрудников на результаты бизнеса. Здесь принято измерять такие результаты, как производительность, качество, эффективность и удовлетворенность клиентов.

В наше время профессионалы предложили обратить этот процесс вспять.В конце концов, шаг 4 — самый важный. Если вы согласны с этим подходом, начните с определения результатов, которых вы хотите достичь, и двигайтесь в обратном направлении.

Какое бы направление вы ни выбрали, индустрия электронного обучения не зря полагается на модель Киркпатрика. Его логический поэтапный подход легко применить, и после завершения оценки вы получите глубокое и широкое понимание того, как сотрудники учатся во время обучения.

Модель Phillips ROI

Эта модель такая же, как у Киркпатрика (см. Технику выше), но с дополнительной ступенькой.Пятый шаг модели рентабельности инвестиций Phillips — это оценка рентабельности инвестиций (ROI) программы. Для этого вам необходимо измерить разницу между стоимостью обучения и результатами обучения.

Когда результаты обучения настолько велики, что превышают затраты, значит, вы достигли положительной рентабельности инвестиций в обучение. Вы можете похлопать себя по плечу и продолжить большую работу.

Когда стоимость обучения превышает результаты, нужно что-то менять. Но что?

Что ж, самое замечательное в использовании таких методов, как модель рентабельности инвестиций Phillips, заключается в том, что легко определить области, которые нуждаются в улучшении.Давайте посмотрим на пример.

Представьте, что вы измеряете положительные результаты на этапах 1 и 2 процесса оценки, но не на этапах 3 и выше. Это говорит о том, что учащимся понравился опыт обучения (шаг 1), и что они продемонстрировали новые знания и навыки, когда их протестировали после обучения (шаг 2). Однако когда дело дошло до изменения их поведения на рабочем месте (шаг 3), что-то пошло не так.

Вы можете провести небольшое расследование и обнаружить, что менеджеры не поощряют сотрудников применять свои новые навыки на работе.Может, они даже не одобряют этого. Как только вы исправите это неработающее звено в цепочке, попросив менеджеров поддержать обучение, ваша рентабельность инвестиций улучшится. Полезно, правда?

Пять уровней оценки Кауфмана

Модель

Кауфмана — еще один метод оценки обучения, который продвигает подход Киркпатрика еще дальше. Вы можете думать об этой модели как о Киркпатрике, но с изюминкой. Вот как это выглядит на практике:

Step 1a: Измерьте ресурсы, которые были вложены в вашу программу обучения, например время и затраты на разработку материалов.

Шаг 1b: Оцените реакцию учащихся на процесс обучения. (Этот шаг аналогичен первому в модели Киркпатрика.)

Шаг 2: Оцените, были ли достигнуты цели обучения для отдельных учащихся или небольших групп. Например, они получили новые навыки? Основное внимание здесь уделяется индивидуальным (или микро) преимуществам тренировок.

Шаг 3: Измерьте практическое влияние преимуществ на Шаге 2. Например, применяют ли сотрудники свои новые навыки на своей работе? Это похоже на третий шаг Киркпатрика.

Шаг 4: Оцените большие (или макро) выгоды для бизнеса, такие как повышение прибыльности или снижение затрат. Думайте об этом как о четвертом шаге модели Киркпатрика.

Шаг 5: Оцените эффективность вашей программы обучения сотрудников с точки зрения социальных преимуществ. Например, как обучение улучшило способность вашей компании приносить пользу своим клиентам или обществу в целом?

Основным преимуществом использования пяти уровней Кауфмана по сравнению с четырьмя уровнями Киркпатрика является этап 1а.Оценка преимуществ обучения по сравнению с вложенными в обучение ресурсами дает вам ROI. И что самое замечательное в ROI, это то, что он может быть очень убедительным инструментом при запросе дополнительных учебных ресурсов у руководителей компании.

Мы знаем, о чем вы думаете: эту модель может быть сложно применить в реальности, особенно когда речь идет о шаге 5. Если вам интересно, как оценить программу обучения таким образом, чтобы она больше ориентировалась на вашу бизнес-стратегию, чем на общество в целом, следующий для вас.

Модель оценки обучения Андерсона

Это одна из любимых методик оценки для менеджеров по обучению, поскольку она помогает им сохранять приоритет своей бизнес-стратегии. А что происходит, когда ваше обучение напрямую поддерживает ваши стратегические приоритеты? Успех!

Проще всего объяснить эту технику на примере. Итак, поехали.

Предположим, что в частном медицинском учреждении достаточно персонала и оборудования только для лечения 100 пациентов с обещанным уровнем ухода.Теперь предположим, что их менеджер по обучению разрабатывает программу, чтобы помочь команде маркетинга привлечь новых пациентов.

Если обучение будет эффективным и в учреждение будет поступать много новых пациентов, предприятие рискует взять на себя слишком много пациентов. Увеличение объема может отрицательно сказаться на уровне получаемой помощи пациентам, что может нанести ущерб репутации учреждения.

С другой стороны, программа обучения, которая дает медсестрам знания и навыки, позволяющие избегать потерь и, таким образом, сокращать расходы, принесет пользу бизнесу.Проще говоря, эта модель гарантирует, что обучение проводится (и оценивается) там, где оно больше всего необходимо.

Если вас интересует эта техника, следуйте трем этапам модели Андерсона:

Этап 1: Оцените текущие учебные программы по отношению к стратегическим приоритетам бизнеса. Если мы вернемся к приведенному выше примеру с медицинским учреждением, мы поймем, что существует несоответствие между программой обучения, направленной на увеличение количества пациентов, и стратегическим приоритетом по предоставлению высококачественной помощи пациентам.

Этап 2: Измерьте вклад обучения в достижение стратегических результатов. Например, программу обучения, которая помогает медсестрам сокращать отходы, можно измерить по проценту снижения материальных затрат в медицинском учреждении.

Этап 3: Найдите наиболее подходящие подходы для вашей компании. Здесь вы решаете, стоит ли окупаться. Этот последний шаг будет зависеть от подхода вашей компании. Например, вы можете сравнить вклад, который вы измерили на этапе 2, с ресурсами, вложенными в обучение.Или вы можете спросить, достаточно ли велик процент снижения затрат: оправдал ли он ваши ожидания?

Если вас не устраивает рентабельность инвестиций, измеренная на этапе 3, пора внести некоторые улучшения в свои программы тренировок.

Суммативное и формирующее оценивание

Тщательная оценка даст вам лучшее представление о недостатках вашего обучения. Итак, важно знать, как оценивать программу обучения как в процессе ее разработки (формирующая оценка), так и после того, как она была проведена (итоговая оценка).

Давайте погрузимся глубже.

Формирующие методы оценки обучения нацелены на выявление проблем (и их решение) на раннем этапе, прежде чем они окажут негативное влияние на обучение. Например, перед тем, как новый курс будет доставлен, вы можете запустить тест на приемку, чтобы убедиться, что платформа удобна для пользователя. Или вы можете попросить предметного эксперта оценить содержание курса по уровню сложности оценок.

Суммативные методы также известны как методы оценки после обучения, поскольку они применяются после завершения обучения.Типичные примеры включают четыре уровня оценки обучения Киркпатрика и модель оценки обучения Андерсона.

Определите, что вы будете измерять при оценке своей программы обучения сотрудников

Прежде чем вы оцениваете эффективность вашей программы обучения сотрудников, вам необходимо решить, каковы показатели «эффективности». Успешно ли обучение, когда сотрудники становятся лучше на своей работе? Или более счастливая и здоровая корпоративная культура является признаком того, что обучение работает? Может быть, оба?

Дело в том, что вы, вероятно, захотите включить более одного показателя эффективности обучения.Чем больше мер вы включите, тем больше у вас будет информации, которая поможет вам улучшить свою программу.

Не знаете, с чего начать? Выберите один или все популярные показатели эффективности тренировки ниже, и вы будете на правильном пути.

Новые навыки и знания

Когда дело доходит до обучения, обучение — это основа, верно? Например, если вы обучаете продавцов методам убеждения, вы хотите, чтобы они были более убедительными после завершения обучения. Это делает приобретение новых навыков и знаний одним из главных показателей эффективности обучения.

Показатель развития знаний и навыков иногда называют «успеваемостью», потому что он связан с успеваемостью сотрудника как ученика, а не с его производительностью на работе. Существует множество простых способов оценки успеваемости учащихся с помощью системы управления обучением (LMS), но мы обсудим их в следующем разделе этой статьи.

Учебный опыт

Одним из показателей эффективности обучения, который часто упускается из виду, даже при использовании лучших методов оценки обучения, является опыт обучения.Почему это важно? Потому что при плохом опыте обучения сотрудники с меньшей вероятностью будут участвовать в обучении, а это означает, что они с меньшей вероятностью приобретут навыки, которые позволят им лучше выполнять свою работу.

Это, конечно, большая проблема. Фактически, это могло привести к потере времени и ресурсов на программу обучения, которая так и не достигла своих целей. Поэтому не забудьте измерить восприятие сотрудниками учебного курса и содержания. Их отзывы могут быть одним из лучших способов измерить эффективность тренировок, предлагая лучшие советы по улучшению вашей тренировки.

Счастье сотрудников

Знаете ли вы, что для многих сотрудников обучение — причина номер один, по которой они счастливы на работе? Это потому, что обучение помогает сотрудникам расти и развиваться, а также часто открывает новые карьерные возможности. Разве это не сделало бы вас счастливым?

И что самое замечательное в счастливых сотрудниках, так это то, что они склонны работать усерднее, дольше сохранять приверженность и добиваться лучших результатов. Итак, хотя на первый взгляд счастье сотрудников может показаться странным показателем, на самом деле это один из лучших результатов, которые вы можете надеяться увидеть для своего бизнеса.

Культурное влияние

Если вы никогда не задумывались об измерении влияния обучения на корпоративную культуру, пора начать. Культура — это особый ингредиент, который делает ваш бизнес уникальным в мире жесткой конкуренции. Таким образом, вам необходимо защитить его с помощью обучения, которое способствует укреплению норм и ценностей на рабочем месте, полезных для бизнеса.

Когда вы проводите адаптационное обучение сотрудников, обучение чувствительности или что-то еще, что может повлиять на культуру, обязательно оценивайте успех на основе культуры.Вы можете сделать это, просмотрев изменения в количестве жалоб HR (например, о преследовании) после обучения или оценив баллы коллегиального обзора для командной работы и позитивного отношения.

Эффективность воздействия

До сих пор мы упоминали четыре показателя, которые следует использовать при оценке воздействия программы обучения сотрудников, но ни один из них не является бизнес-результатом. Итак, в качестве следующего показателя мы рассмотрим влияние обучения на эффективность сотрудников или команд.

Эффективность можно измерить по-разному в зависимости от вашей отрасли и конкретного отдела, который вы обучаете.Например, производственная компания может обучить персонал сборочного конвейера работе с новым оборудованием, а затем измерить, сколько еще единиц может быть выполнено в день. С другой стороны, технологический онлайн-бизнес может измерить, сколько билетов закрывает их служба поддержки клиентов после завершения программы обучения.

Финансовые последствия

Наконец, очень важно оценить реальное влияние программы обучения сотрудников компании на ее финансовое положение. Реальный экономический эффект от вашего обучения можно измерить по изменению доходов и прибыли.

Когда обучение проходит успешно и все используемые вами меры эффективности обучения показывают положительные результаты, тогда вы должны увидеть увеличение продаж и доходов или сокращение затрат — или и то, и другое! Когда и то и другое, вы, безусловно, выиграете от увеличения прибыли.

Вы бы не измерили длину термометром, верно? Итак, прежде чем вы начнете собирать информацию о результатах вашего обучения, убедитесь, что у вас есть подходящие инструменты для работы. Вот некоторые из наиболее распространенных инструментов оценки обучения на выбор.Не стесняйтесь использовать более одного для измерения эффективности обучения и отслеживания обучения сотрудников.

Наблюдения

Это процесс наблюдения за сотрудниками, когда они выполняют задачу или процесс или участвуют в командной деятельности. Часто наблюдатель использует дневник, чтобы записывать то, что он видит (правда, даже лучшие оценщики не могут запомнить все!).

Использование наблюдения в качестве инструмента оценки обучения дает много преимуществ. Вы можете наблюдать за изменениями в обучении и поведении в реальной обстановке на рабочем месте, и это стоит не больше, чем время наблюдателя.Он также имеет тенденцию быть более точным, чем вопросники самооценки, которые могут быть предвзятыми или зависеть от плохой памяти.

Тем не менее, у этого инструмента есть и недостатки. Во-первых, вам нужно найти кого-то объективного и знающего, у кого будет достаточно времени, чтобы наблюдать за каждым сотрудником в течение часа или более. Тогда, даже если вы найдете наблюдателя, есть риск, что поведение сотрудников изменится просто потому, что они знают, что за ними наблюдают. Это может исказить результаты.

Однако иногда наблюдение — лучший инструмент.Это особенно верно, когда изменения в поведении нелегко измерить количественно. Например, навыки продаж легко измерить по количеству продаж, совершаемых сотрудником. Креативность, с другой стороны, сложно измерить на работе. Так что наблюдение за творческими идеями и вкладом сотрудника во время встреч — хорошее решение.

Тесты

Тесты — отличный способ измерить изменения в знаниях и навыках, они бывают самых разных форм и размеров. На оценку письменных заданий может уйти много времени, но, к счастью, правильная LMS даст вам инструменты для создания автоматически оцениваемых викторин, которые также будут увлекательными и интерактивными.

Пожалуй, самое лучшее в тестах — это то, что вы можете измерить определенный навык или область знаний, не отвлекаясь на наблюдение. Например, вы можете измерить понимание нового продукта медицинским торговым представителем, задав несколько вопросов с несколькими вариантами ответов в уединенной и тихой обстановке. Кроме того, после того, как вы настроили тест в своей LMS, вам больше не нужно тратить время на этот инструмент.

Но есть загвоздка. Тесты обычно не измеряют знания и навыки в той же среде, в которой они будут использоваться, то есть на рабочем месте.Таким образом, вы не будете знать, сможет ли сотрудник применить то, что он узнал, когда есть другие отвлекающие факторы и давление.

Также стоит отметить, что тесты — не лучший способ измерения таких навыков, как убеждение, которые лучше оценивать на практике (подумайте о ролевых играх). А когда дело доходит до навыков для работы с повышенным риском, например пилотов и хирургов, одних тестов недостаточно. Также необходимы более реалистичные оценки, такие как моделирование.

Обзоры

Возможно, одним из наиболее распространенных инструментов и методов оценки обучения, используемых сегодня, является опрос.Опрос или анкета для оценки обучения собирает данные с помощью серии вопросов, обычно в форме множественного выбора.

Почему опросы так популярны? Наверное, потому что они очень эффективны! Вы можете разработать один опрос и разослать его миллионам сотрудников одним нажатием кнопки. Если ваш опрос проводится с помощью программного обеспечения для обучения сотрудников, он становится еще лучше, потому что вы можете получить доступ к результатам в виде легко интерпретируемого и загружаемого отчета.

Есть только одно важное ограничение, о котором вам следует знать: не многие люди любят анкеты! К сожалению, средний процент ответов на опросы составляет от 30% до 40%.Поэтому важно объяснить сотрудникам, что опросы помогают улучшить обучение и что вы действительно хотите услышать их отзывы.

Поскольку в опросах запрашиваются мнения и мнения людей, а не точные данные, этот инструмент лучше всего подходит для измерения того, насколько успешным был процесс обучения. Вы можете спросить сотрудников, что им понравилось в обучении, была ли платформа простой в использовании и был ли контент полезен для улучшения их работы.

Интервью

Интервью можно проводить лично или онлайн.Но в любом случае они так же эффективны, как анкеты, и даже более того. Зачем? Потому что вы можете не только задавать сотрудникам набор вопросов, но и отвечать на их вопросы, а также углубляться в их ответы. Такая гибкость часто означает, что вы получаете более ценную и подробную информацию от сотрудников об их обучении.

К сожалению, такая же гибкость может привести к некоторым проблемам для этого оценочного инструмента. Каждое интервью должно проводиться отдельно, а это означает, что вы теряете драгоценное время, которое и сотрудник, и интервьюер могли бы использовать для выполнения работы.Кроме того, если каждое интервью включает несколько разные вопросы, может быть сложно сравнить или обобщить результаты.

Тем не менее, если вы изучаете причины других результатов, этот инструмент поможет вам. Например, если большинство сотрудников плохо оценивают процесс обучения в анкете, то интервью могут помочь вам выяснить, почему. Или, если они положительно оценивают процесс обучения, но не улучшают производительность труда, вы можете использовать собеседования, чтобы определить причину этого пробела.

Фокус-группы

Фокус-группы — это тщательно организованные обсуждения между небольшой группой сотрудников, которые прошли одинаковое обучение. Это отличные инструменты для изучения того, что сотрудники думают и думают об обучении, и для получения предложений по дальнейшим улучшениям.

Конечно, фокус-группы занимают немного меньше времени, чем интервью, потому что вы можете задавать вопросы нескольким людям одновременно. Групповой диалог также может привести к более глубокому разговору на темы, которые, возможно, не были изучены индивидуально.

Это делает интервью особенно эффективным способом распознать препятствия на пути к успеху в обучении и изучить идеи по улучшению. Просто остерегайтесь группового конфликта или любых других факторов, которые могут повредить вашей способности собирать конструктивную информацию о тренировках.

Рекорды производительности

Если обучение не улучшает производительность труда, значит, оно не работает. Таким образом, записи об эффективности, безусловно, являются важной мерой, которую следует включать в любую оценку обучения. Записи об эффективности, которые вы выберете, будут зависеть от вашей подготовки.Но некоторые распространенные примеры — это закрытые сделки, решение запросов в службу поддержки, изготовление единиц и рейтинги удовлетворенности клиентов.

Самым большим преимуществом отчетов об эффективности является то, что они основаны на цифрах, а не на мнениях. Это делает их свободными от предвзятости и надежным источником информации, по которой можно судить об успешности ваших тренировок. Кроме того, если ваше программное обеспечение LMS интегрируется с вашим HR-инструментом (например, TalentLMS интегрируется с BambooHR), вы можете легче сравнивать данные о тренировках и производительности.

Единственным недостатком, когда дело доходит до отчетов о производительности, является то, что они иногда создают больше вопросов, чем дают ответов.Да, данные о производительности показывают вам, где существует проблема, но не почему. Итак, чтобы разобраться в том, «почему», вам нужно использовать более качественные инструменты, такие как интервью или фокус-группы.

Следующие шаги

Если отличные результаты тренировок являются для вас главным приоритетом, вам необходимо найти способы постоянно улучшать свою программу тренировок. Просто выполните три шага из этой статьи. Начните с выбора метода, затем выберите измерения и выберите подходящие инструменты оценки тренировок.Как только вы выберете для себя правильный метод, будет намного проще оценить и улучшить свою программу обучения сотрудников. И ваши коллеги сразу же отметят ваш успех в обучении!

,

Рамки для оценки компетентности специалистов по данным | Шаун Уиллер

Нет недостатка в советах, как нанять специалиста по данным. Я уже писал на эту тему раньше. Большая часть этого совета предполагает список навыков или качеств, которыми должен обладать идеальный специалист по данным, и фокусируется на том, как быть уверенным в том, что кандидат на работу обладает этими навыками. Я хочу поближе познакомиться с этим списком основных навыков. Маркировка проблематична. Например, «статистика» часто считается важным аспектом набора навыков специалиста по данным, но тогда вы получите специалистов по данным, которые имеют больше знаний в области информатики, чем статистики.Тогда мы могли бы создать измерение «машинного обучения», чтобы учесть этот фон. Таким образом, мы либо сосредотачиваемся на двух разных навыках, которые на самом деле часто пересекаются, либо объединяем их в навык «статистика и машинное обучение», что позволяет избежать проблемы. Другими словами, вопрос о том, какие навыки нужны специалисту по данным, — это проблема уменьшения размерности.

И ключевая особенность большей части уменьшения размерности — и чего, как мне кажется, не хватает в большинстве этих обсуждений — это акцент на ортогональности.Рамка навыков специалиста по данным должна включать в себя большую запутанную матрицу навыков каждого ученого и пытаться сократить ее до нескольких информативных измерений, которые минимально перекрываются. Это может потребовать некоторой обработки слов, чтобы избежать использования уже загруженных терминов, но это окупается концептуальной ясностью. Например, я не думаю, что «способность программировать», не говоря уже о конкретных языках, таких как R или Python, не входит в рамки навыков. Специалист по данным, который демонстрирует все навыки в хорошо разработанной рубрике, обязательно должен демонстрировать навыки программирования просто как само собой разумеющееся, потому что у компании есть стек технологий, а специалистам по данным нужны навыки для интеграции с этим стеком технологий, чтобы гарантировать, что их работа воспроизводима и масштабируема.Такие вещи, как кодирование, — это средство, а не цель, и поэтому я не думаю, что они должны быть прямой целью.

Я также должен сразу заявить, что я твердо верю, что роль «специалиста по данным» отделена от ролей «инженера» и «аналитика». Именно так существует роль там, где я сейчас работаю, но я знаю, что это не так во многих других организациях, включая те, в которых я работал ранее. Я думаю, что мой нынешний работодатель прав. Я думаю, что даже в тех случаях, когда финансы или другие деловые соображения требуют, чтобы один человек выполнял две или более из этих ролей, я думаю, что это следует рассматривать как одного человека, носящего несколько шляп, а не как признак того, что шляпа ученого по данным достаточно велика, чтобы охватить другого два.

Я начал думать о «хорошей науке о данных» как о чем-то, чего на самом деле не существует на индивидуальном уровне: в то время как отдельные члены команды очень хороши в определенных навыках, создание надежных возможностей науки о данных — это нечто большее, чем что-либо один человек может добиться. Большинство обсуждений навыков работы с данными, которые я видел, прямо не признают этого. У всех нас есть пробелы в наших наборах навыков, но пока в команде нет пробелов, это нормально: это гарантирует, что мы все вместе можем делать то, что нам нужно, и по-прежнему оставляет нам всем множество возможностей для расти.То, что я обычно вижу в подобных обсуждениях, — это своего рода отказ от ответственности о том, что не всем нужно будет отмечать все флажки. Если мы, профессионалы в области науки о данных, думаем именно так (а я думаю, что по большей части это так), то это следует явно включить в наши фреймворки.

Структура

Индивидуальные навыки

Давайте рассмотрим каждый из навыков и поговорим о том, как распознать их, когда мы их видим.

Анализ конструкции. Навыки, относящиеся к этой компетенции, связаны с переводом бизнес-требований в технический аналитический план.Решения, которые специалисты по данным используют эти навыки, частично зависят от структуры, типа и количества доступных данных, но также зависят от потребностей бизнеса, которые существуют независимо от того, как эти данные выглядят. Все навыки в рамках этой компетенции могут подпадать под общий заголовок «умение справляться с неоднозначными требованиями».

• Четко спланируйте анализ. Сюда входят такие вещи, как определение объема, заказ и обоснование этапов. Для анализа редко бывает естественная остановка — почти анализ можно бесконечно уточнять.В бизнес-приложениях анализ должен быть ограничен и разделен: необходимо указать вехи, правила остановки должны быть определены для каждой вехи, а все части необходимо суммировать в единое целое таким образом, чтобы сохранить концептуальную целостность.
• Предвидеть и рассматривать конкурирующие объяснения. Это может включать в себя такие вещи, как план экспериментов, стратегия выборки или анализ чувствительности. Любой анализ делает утверждения: прогнозы достаточно точны, чтобы иметь ценность для бизнеса, переменные x и y являются важными предикторами, добавление переменной z не добавляет ценности, чтобы того стоить, и т. Д.Все эти утверждения уязвимы для конкурирующих объяснений: выборка была смещена, набор данных был несбалансированным, переменные были определены плохо и т. Д. Предвидеть эти уязвимости — это навык. Конкретные методы могут уменьшить проблемы, но часто ключевым моментом является включение проверки допущений в структуру анализа.
• Определите лучший способ оценки результатов. Это может включать диагностические показатели, сравнительный анализ или разработку KPI для мониторинга качества продукции с течением времени).Анализ редко дает результаты, которые имеют четко интерпретируемую ценность. Часто вопрос не в том, «хороши ли результаты?», А в том, «являются ли результаты более ценными для бизнеса, чем то, что было у нас раньше?» Для оценки результатов анализа необходимы знания о результатах аналитического метода, а также знания о бизнес-контексте, в котором результаты будут использоваться.

Провести анализ. Навыки, относящиеся к этой компетенции, часто получают основное внимание, когда люди говорят о науке о данных.Решения, которые специалисты по данным используют эти навыки, почти полностью зависят от деталей самих данных.

• Изучите данные надлежащим образом. Сюда входят распределения, сводные показатели, визуализация и выбор / проектирование функций. Эти навыки могут быть такими простыми, как знание того, как охарактеризовать распределение или измерение центральной тенденции, или такими сложными, как разработка совершенно новых функций. Основное внимание в этом навыке уделяется знанию того, какие типы «ошибок» следует искать в наборе данных, чтобы эти идиосинкразии можно было преобразовать, опустить, приспособить или иным образом смягчить.
• Создайте или примените соответствующие алгоритмы. Сюда входит регрессия, классификация, уменьшение размерности, кластеризация и настройка параметров. Категориальные данные иногда накладывают другие ограничения на анализ, чем непрерывные данные. То же самое верно для разреженных и плотных данных, контролируемых и неконтролируемых задач обучения и т. Д. Различные проблемы требуют разных технических решений, и знание того, как выбрать подходящее техническое решение, является ценным навыком.
• Четко задокументируйте результаты. Это чаще всего включает визуализацию данных и техническую коммуникацию. Документирование сводных выводов анализа помогает другим подобрать анализ с того места, на котором остановился один специалист по данным, но они также служат для проверки правильности выводов ученого. Если аналитические результаты не могут быть четко задокументированы, то велика вероятность, что анализ не был достаточно последовательным, чтобы ему можно было доверять.

Включение анализов в трубопроводы. Многое происходит с данными до и после их использования в анализе.Часть обязанностей специалиста по обработке данных — обеспечить бесперебойную передачу данных. Здесь набор навыков специалиста по данным больше всего совпадает с набором навыков инженера. Всегда полезно, когда инженер может очищать, структурировать и размещать данные точно так, как нужно специалисту по данным, но это должно быть способом повышения эффективности, а не предварительным условием для выполнения своей работы.

• Чтение / запись данных в / из любого формата и места. Сюда входят запросы к базе данных, слияние разнородных типов файлов, API и управление файлами.Специалисты по данным не могут позволить себе позволить кому-то другому организовать их наборы данных. Данные для анализа необходимо извлекать из любого формата (форматов) и местоположения (а), в котором они находятся, и выводить в любом формате (форматах) и местоположении (ах), которые требуются тем, кто будет использовать результаты.
• Включите комплексное сопоставление и фильтрацию. Это относительно простая задача — выполнить логическое сопоставление или фильтрацию, сравнивая строки или числа как целые. Однако большая часть науки о данных требует более сложных операций, определения шаблонов для сопоставления подмножеств строк или использования сложных типов данных, таких как временные метки, шейп-файлы, графики.
• Сделайте работу совместимой с инженерным стеком. Сюда входят такие вещи, как контроль версий, стиль кодирования и передовые методы разработки программного обеспечения. Лучший анализ в мире бесполезен, если он не может быть включен в другие технические системы бизнеса или не может масштабироваться (если бизнесу это нужно).

Включение трубопроводов в бизнес. Все три навыка в этой компетенции относятся к категории «коммуникативные навыки».Этот ярлык обычно недостаточно точен, чтобы быть полезным. Приятно, если специалист по данным может просто хорошо общаться со всеми в любой ситуации. Любому приятно иметь такую ​​возможность. Очень важно, чтобы специалист по обработке данных мог общаться в трех конкретных контекстах.

• Откройте для себя потребности бизнеса. Это включает предварительные технические требования и понимание более широкого отраслевого контекста. Этот навык в основном связан с тем, чтобы сделать нетехнические темы понятными для специалиста по данным.Специалист по данным часто служит мостом между техническими и нетехническими заинтересованными сторонами, и поэтому должен уметь понимать нетехническую сторону бизнеса.
• Изучите организационную структуру бизнеса. Это включает в себя построение отношений и управление заинтересованными сторонами и иногда резюмируется как «мягкие навыки». В любой организации есть человеческие отношения, по которым необходимо ориентироваться для достижения бизнес-результатов. Это, конечно же, включает в себя умение людей не быть придурком, но также включает, например, более тонкое умение распознать неофициального привратника проекта и получить от него поддержку перед планированием более широкого слушания.
• Пакет технических работ для разной аудитории. Это включает нетехническую коммуникацию, в том числе визуализацию для эффекта, а также информацию. Это обратная сторона умения «обнаруживать потребности бизнеса». Специалисты по анализу данных должны иметь возможность сделать технические темы доступными для нетехнических специалистов, будь то в целях маркетинга или для того, чтобы заинтересованные стороны могли разумно использовать продукт для обработки данных.

Создайте профессию. Эта область компетенций может больше походить на «приятно иметь», но я думаю, что это резко недооценивает ценность выхода за рамки работы в более широкую профессию.Наука о данных как профессия слишком быстро меняется, чтобы команда специалистов по анализу данных могла действительно идти в ногу со временем, если та же самая команда не будет постоянно переоценивать, что такое наука о данных. Вовлеченность в более широкую профессию отмечает индивидуального сотрудника как человека, чья способность вносить значимый вклад была проверена.

• Вносить внешний вклад. Meetups, хакатоны, репозитории с открытым исходным кодом, блоги и другие общественные мероприятия позволяют специалисту по данным оставаться на связи с более широким сообществом.Общественные публикации требуют общественного обсуждения и критики, что, в свою очередь, улучшает практику.
• Возглавьте команду. Участие в рабочих группах и работа в качестве наставника для младшего члена команды или стажера — одни из наиболее распространенных неофициальных руководящих должностей в команде. В некотором смысле неофициальное лидерство — это более узкая версия публичного вклада: оно открывает практику исследователя данных для тщательного изучения, что улучшает практику.
• Проект политики и процедуры. Это может включать создание протоколов собеседований с кандидатами, политику посещаемости конференции или политику социальных сетей. Вклад в более широкое сообщество специалистов по науке о данных не обязательно должен быть публичным. Как лучше всего структурировать и управлять командами по анализу данных, все еще остается открытым вопросом. Политика и процедура — это распространяемые артефакты, способные улучшить не только организацию, в которой они были созданы.

Уровни компетенций

Выбор ортогональных областей компетенции — половина задачи определения рубрики навыков работы с данными.Другая половина проблемы — решить, как оценить степень компетентности. Я обнаружил, что модель осознанной компетентности обучения — это удобный способ размышления об уровнях навыков:

Бессознательная некомпетентность означает, что специалист по анализу данных неквалифицирован, но по большей части не осознает этого — фактически, не осознает этого. важно даже иметь навык. Например, люди технических профессий обычно стереотипно воспринимаются как бессознательно некомпетентные в области мягких навыков — они плохо взаимодействуют с людьми, не осознают, что у них это плохо получается, а иногда даже отрицают, что важно быть в первую очередь хорош в таких вещах.У бессознательно некомпетентных людей плохая интуиция относительно умения: они приходят к неверным выводам, потому что даже не знают, в чем проблема.

Сознательная некомпетентность означает, что специалист по данным знает, в чем проблема, но на самом деле не знает, как ее решить. Этот этап обучения труден — специалист по обработке данных может рассматривать ошибки как свидетельство своей ценности как сотрудника, возможно, тщательно имитируя широко признанные передовые практики дольше, чем это целесообразно, прежде чем попросить наставника указать на более тонкий подход.

Сознательная компетентность означает, что специалист по данным знает проблему и ответ. Это все еще быстро развивающаяся стадия обучения, но специалист по анализу данных считает ошибки ценным источником новой информации. Чувство замешательства или неспособности рассматривается как признаки, указывающие на способ проактивного повышения компетентности.

Бессознательная компетентность — это этап, на котором навык стал «второй натурой» — настолько, что для его демонстрации требуется мало сознательного мышления.

Использование рубрики

Традиционно рубрика представляет собой контрольный список: оценщик выбирает один вариант для каждой позиции, который лучше всего отражает уровень квалификации оцениваемой. Поскольку специалисты по обработке данных прекрасно осведомлены об опасностях, связанных с отчетностью о показателях центральной тенденции, а не о распределении, эта рубрика предназначена для более тонкого использования. Например, вот как я заполнил рубрику для себя после того, как пробыл на моей нынешней должности всего пару месяцев:

Поскольку есть десятки или даже сотни способов, которыми можно сказать, что специалист по данным может продемонстрировать конкретный навык, я ‘ Я обозначил, где, по моему мнению, падает моя минимальная (<), средняя (|) и максимальная (>) производительность по каждому навыку.Ниже приводится краткое объяснение того, о чем я думал, когда решил заполнить диаграмму, как я это сделал.

• Четко спланируйте анализ. Мой опыт работы в социальных науках и мое десятилетие работы в самых разных отраслях и секторах сделали более или менее второй натурой брать неоднозначную цель и разложить ее на несколько измеримых подцелей и обосновать ее. мои планы. При этом я читаю статьи и книги по принципам дизайна и до сих пор часто нахожу лучшие практики, о которых я не знал.
• Предвидеть и рассматривать конкурирующие объяснения. Для меня вторая натура — определять допущения, которые я делаю в анализе, и проводить тесты этих предположений. Мне вполне комфортно реализовывать большинство стратегий выборки или придумывать свои собственные. Я лишь частично знаком с формальными принципами построения экспериментов и не чувствовал бы себя компетентным для реализации таких принципов самостоятельно без дальнейшего обучения.
• Определите лучший способ оценки результатов. Я думаю, что в целом я тверд в этой области. Это не вторая натура, но я давно не сталкивался с совершенно незнакомой территорией.
• Изучите данные надлежащим образом. Я бы оценил себя от высокой до очень высокой в ​​исследовательской визуализации, но немного ниже по статистическим распределениям (я пришел не из статистики, поэтому в этой области есть много чего, чего я не знаю). Я также знаю, что существует ряд методов разработки функций, с которыми я знаком только по названию.
• Создайте или примените соответствующие алгоритмы. Я чувствую, что в целом компетентен в этой области, но у меня было мало шансов использовать подходы глубокого обучения. Это явный пробел в моих навыках.
• Четко задокументируйте результаты. Я отношусь к этому умению так же, как к умению «явно планировать анализ». Мой опыт научил меня этому, и мой опыт дал мне много практики. Мне редко приходится думать о том, как это сделать.
• Чтение / запись данных в / из любого формата и места. В этом навыке я варьируюсь от второй натуры (CSV, Postgres) до в целом компетентных (большинство других разновидностей SQL, Spark, AWS EC2 и S3) до некомпетентных, но осознающих это (другие технологии Hadoop, другие сервисы AWS, другие облачные системы, такие как Google Bigtable и т. д.)
• Включите комплексное сопоставление и фильтрацию. Сопоставление текста с шаблоном (регулярные выражения и т. Д.) — моя вторая натура, как и большинство операций с данными datetime. Недавно я очень хорошо познакомился с данными о фигурах и графиками, но знаю, что мне нужно многому научиться в этих областях.
• Сделайте работу совместимой с инженерным стеком. По большей части, я чувствую, что в целом компетентен в этой области, в основном благодаря тому, что в прошлом я создал и управлял объединенной командой специалистов по обработке и анализу данных. Тем не менее, я еще многое узнаю о плавной передаче работы команде инженеров, которая должна работать в масштабе.
• Откройте для себя потребности бизнеса. В целом, у меня большой опыт в управлении заинтересованными сторонами, разработке требований, отображении бизнес-процессов и т. Д.Однако я перешла на свою нынешнюю работу, не имея опыта работы в этой сфере. Я в значительной степени игнорировал этот отраслевой контекст и был доволен, узнав, когда появилась возможность, вместо того, чтобы явно отдавать приоритет росту в этой области.
• Изучите организационную структуру бизнеса. В целом у меня это хорошо получается, но я работаю в новой организации, которая претерпевает множество изменений в своей структуре и политике. Что касается деталей, я не знаю того, чего не знаю.
• Пакет технических работ для разной аудитории. Я вообще очень хорош в этом. Мой опыт работы в качестве антрополога позволяет мне относительно легко понимать точки зрения других людей, а несколько лет преподавательского опыта позволяют мне относительно легко создавать презентации даже на трудные для понимания темы.
• Внешний вклад. Я веду блог годами. Раньше я публиковал много своей работы на Github, но не делал этого уже несколько лет, потому что большая часть моей работы была проприетарной.Я все еще нахожу способы стать волонтером или консультироваться в свободное время, и я активно участвую в мероприятиях по набору персонала.
• Возглавьте команду. Я возглавляю рабочую группу по внешнему охвату и сотрудничеству и наставляю младших членов команды.
• Проект политики и процедуры. Я написал этот документ 🙂 Помимо этого, я обычно уделяю внимание политике на всех своих должностях. Бывают случаи, когда это было одной из моих основных должностных обязанностей.

Лично я предпочитаю, чтобы критерии навыков использовались больше для перспективных разговоров, чем для ретроспективных разговоров.Например, обзор эффективности — не обязательно подходящее время и место, чтобы говорить об общей компетенции специалиста по данным в каком-либо конкретном наборе навыков. Однако это подходящее время и место, чтобы поговорить о том, как аналитик данных потратил пару месяцев, скажем, на создание элегантного статистического решения, которое невозможно было развернуть в масштабе. Проблема во время обзора не в недостатке навыков; это отсутствие ценности. Затем это может подготовить почву для отдельного дальновидного разговора, в данном случае о повышении уровня знаний об ограничениях и передовых методах разработки программного обеспечения.Обзор производительности служит проверкой реальности, а затем эта рубрика служит инструментом для построения плана роста. В то время, когда я заполнял рубрику для себя, есть области, в которых я решил, что хочу расти, в порядке приоритета:

1. Получите лучшее представление о потребностях бизнеса. Я чувствовал себя немного далеким от реальных потребностей наших клиентов. Большинство моих инновационных идей исходили от меня, а не от людей, которые действительно используют наши продукты. Я хотел почувствовать, что у меня есть установленный конвейер для изучения болевых точек клиентов и списков желаний.
2. Улучшение моих навыков аналитического планирования / проектирования. В то время я читал книгу Design of Design Фреда Брукса, и мне она понравилась, но я почувствовал, что у меня недостаточно средств для того, чтобы я мог действительно хорошо внедрить ее в свою практику — мне нужно было больше опыта, напрямую проектируя целые проекты с поддержкой данных, не только индивидуальный анализ.
3. Попрактикуйтесь в потоковой передаче данных. Большая часть данных, которые я использовал, можно получить из потоков, но это всегда был моментальный снимок или сводка по времени.Я хотел получить больше опыта использования контекстов Kafka, Spark Streaming и т. Д.
4. Сетевая аналитика. Я ближе познакомился с сетевой аналитикой благодаря некоторым из моих недавних работ, но в этой области есть масса возможностей для изучения, и я обнаружил, что мне это очень понравилось.
5. Изучите Scala. Я использовал PySpark, но сталкивался с несколькими ситуациями, в которых я мог бы работать более эффективно, если бы работал на Scala. Я знал достаточно, чтобы понять код Scala, когда увидел его, но я не мог его написать.
6. Некоторые из моих работ открыты. Мне было неинтересно создавать свою собственную библиотеку, и, хотя я хотел внести свой вклад в уже существующие библиотеки, я не был уверен, где я могу добавить ценность. Тем временем я разработал несколько удобных функций для работы с беспорядочными данными о фигурах, а также некоторые функции для получения связанных компонентов в виде масштабируемого списка смежности с помощью Spark. Я хотел сделать своим приоритетом документирование этих вещей и получить разрешение от моего работодателя, чтобы поделиться этим открыто.
7. Расширить мой опыт работы с функциями. Существует множество методов. Я использовал относительно немного и знаком со многими другими, но мне казалось, что это тонкая часть моих технических знаний.
8. Познакомьтесь с глубоким обучением. Сейчас это модно и действительно дает отличные результаты в тех областях, где он был успешным, поэтому я подумал, что в моих интересах стать в этом компетентным.

Почему это важно?

Я хочу сказать, что справедливо задаться вопросом, почему мы должны быть настолько конкретными в том, как мы определяем набор навыков в области науки о данных, но я действительно не думаю, что это справедливо ставить под сомнение.Не тогда, когда у нас есть так много объявлений о вакансиях, в которых говорится, что специалист по данным должен иметь ученую степень в области STEM, или должен пройти набор игрушечных задач по кодированию, или должен иметь опыт работы в невероятно широком наборе технических инструментов. , Любой, кто был на рынке труда в области науки о данных, видел, как мало большинство потенциальных работодателей понимают, что они ищут, или как распознать компетенцию. Рамки навыков устанавливают общую основу для разговоров, даже если эти разговоры ведутся между людьми с совершенно разными взглядами.Рубрика вынуждает и вас, и других четко описывать оценку. Хороший фреймворк не гарантирует, что разговор будет продуктивным, но плохой фреймворк чертовски близок к тому, чтобы гарантировать, что этого не будет. Многие люди хотят нанять специалиста по данным. Многие перспективные специалисты по анализу данных хотят быть нанятыми. Если мы сможем быть более ясными и точными в отношении того, что нужно уметь делать специалисту по данным, мы сможем сделать обе группы более счастливыми, чем они есть сейчас.

.