В экстремальной ситуации ускоряются процессы принятия решений: Вы точно человек?

Как быстро принимать решения в экстремальной ситуации

Как вы знаете, экстремальная ситуация вызывает повышенное возбуждение — стресс. Но сам по себе стресс полезен, ибо многие факторы, вызывающие стресс (стрессоры), являются важнейшими активизаторами в жизни каждого человека.

Автор теории стресса, канадский ученый Ганс Селье говорил: «Полная свобода от стресса приводит к смерти». Это связано с тем, что наш организм, не получая стимулирующих стрессовых воздействий, перестает функционировать должным образом и постепенно начинает погибать.

Так что люди не должны и не в состоянии избегать стресса как такового, потому что стресс полезен. Но в тех случаях, когда стрессовые факторы настолько сильные, что приносят горе или страдание, они становятся уже дистрессовыми. В противовес дистрессу, шведский ученый Леонард Леви предложил еще один термин — эвстресс (греческая приставка «эв» означает «хороший, благоприятный»).

Итак, все внешние воздействия на организм расставлены по местам. Любое воздействие на организм является стрессом: если оно причиняет вред, его называют дистрессом, а если приносит явную пользу — эвстрессом.

Любая экстремальная ситуация сопровождается не просто стрессом, а дистрессом. Вот почему для принятия быстрых решений в экстремальной ситуации нам нужно уметь защищать свой организм от дистресса.

Не многие знают, что природа одарила наш организм могучими механизмами саморегуляции. Умение использовать возможности этих механизмов — великая сила в борьбе с дистрессовыми факторами, и это умение необходимо взять на вооружение каждому. Другими словами, каждый , кто не хочет стать жертвой различных негативных обстоятельств, порождаемых нашей непростой и напряженной жизнью, просто обязан научиться управлять собой, своим психическим и физическим состоянием.

Для многих это сложно даже в повседневной жизни, не говоря уже об экстремальных ситуациях. Ведь кроме состояния повышенного возбуждения — дистресса, экстремальные ситуации также характеризуются отсутствием времени на принятие решения. Для принятия единственно правильного решения у вас может оказаться не больше секунды.

«Лишая человека времени, вы получаете интуитивную реакцию самого низкого качества» —эти слова одного из экспертов охранного бизнеса как нельзя лучше характеризуют важность фактора времени в экстремальной ситуации.

Мы даже не задумываемся о том, насколько важен фактор времени, когда человек находится в опасной дли жизни или здоровья ситуации. Возможно, это вызвано тем, что кинематограф и спортивные единоборства исказили наши представления о происходящем во время жестокой схватки.

В книге «Дар страха» очень показательно с этих позиций описан эпизод покушения на президента Южной Кореи: «Злоумышленник встает и стреляет себе в ногу. Вот как это началось. Он безумно нервничает. Потом стреляет в президента и промахивается. Вместо этого он попадает в голову жене президента. Убивает жену. Встает телохранитель, стреляет в ответ, но промахивается. Он попадает в пятилетнего мальчика. Это был провал с обеих сторон. Все пошло не так».

А теперь вопрос: как вы думаете, сколько времени занял весь этот эпизод перестрелки, в котором погибло два человека? 3.5 секунды. Счет шел не на минуты, и даже не на десятки секунд. Три с половиной секунды, за которые все и произошло.

Широкую известность получила серия экспериментов, проводившихся американскими учеными. Людям на экране показывали лицо чернокожего американца (в Америке на уровне стереотипного мышления черные ассоциируются с преступниками). Затем в разной последовательности им показывали то пистолет, то разводной ключ и просили называть их.

В условиях достаточного времени большинство испытуемых отвечали верно — пистолет называли пистолетом, разводной ключ — разводным ключом. Затем условия изменили. Изображение на экране демонстрировалось так же, в течение 200 милисекунд, а время на ответ сократили до 500 милисекунд (полсекунды).

В условиях дефицита времени испытуемые стали вести себя как очень возбужденные люди — дистресс был на лицо. Они перестали опираться на реальные данные своих органов чувств, скатившись к жесткой и неподатливой сфере — стереотипу.

Итак, вынуждаемый принимать решения за долю секунды, не подготовленный человек, как правило, идет на поводу у стереотипов и предрассудков, проявляя инстинктивную реакцию самого низкого качества. Значит ли это, что мы должны смириться с невозможностью принять правильное мгновенное решение в экстремальной ситуации, а ошибки воспринимать как неизбежность?

Разумеется, нет. Ведь такая ошибка модет стоить нам жизни. Наше бессознательное мышление при определенном подходе не отличается от осознанного мышления: в обоих случаях мы можем развить способность принимать быстрые решения, используя навыки и опыт.

Даже краткосрочная подготовка способна фундаментально поменять поведение человека в опасной ситуации. Именно поэтому в Системе Кадочникова обучение проводится в условиях, максимально приближенных к реальным: вместо мягкого покрытия — жесткий пол, затем скамейка, лестница и т. д. Все предметы и холодное оружие — только реальные, а не имитация. Причем с оружием начинаем работать сразу, а не после какого-то педварительного периода обучения. Ведь в реальной жизни никто не будет спрашивать, к чему ты уже подготовился, а что будешь изучать ПОСЛЕ получения очередной мастерской степени. Мы исходим всегда из самого худшего: противник сильнее или быстрее вас, он не один, а их несколько, они вооружены и т. д.

Наши стандартные семинары, которые проводятся в течение 2-3 дней, посещает много людей, которые не имеют абсолютно никакой подготовки, многие никогда не занимались не то что единоборствами, даже зарядку не делают.

Не удивительно, что вероятность физического нападения вызывает у них подсознательное чувство страха и беспомощности. Они хотят приобрести хоть какие-то навыки, чтобы пусть даже примерно, представлять, как себя вести в случае проявления в свой адрес физической агрессии. После прохождения даже одного семинара, они преоборажаются.

К своему удивлению, они обнаруживают, что их тело, как оказалось, может многое: они уверенно передвигаются лежа на полу, освобождаются от захватов за руки, грудь и шею, защищаются от ударов не только палкой, но и автоматом.

После такого опыта и осознания, что даже если ты не успел полностью среагировать на движение противника, но хоть как-то изменил направление его движения, удар потеряет свою силу и будет менее травматичен, пропадет панический страх пропустить удар. После специальных упражнений с партнером по перекидыванию острого ножа друг другу, уже не так страшно отрабатывать защиты от угрозы ножом, тем более что на начальном этапе они выполняются медленно, чтобы каждое движение был оосзнанным, а не механическим.

Ведь мы уже знаем, что в опасной ситуации механически заученные движения не работают. Осознанное понимание того, что использование принципа рычага позволит увеличить свою силу в несколько раз, нужно лишь научиться правильно находить точку опоры, помогает забыть обо всех комплексах, свзанных с физическими кондициями.

Дальше — больше. Оказывается, момент инерции, пара сил и закон Динама это не абстрактные понятия, а самые что ни на есть телохранители, которые в случае чего помогут за себя постоять перед лицом опасности. И вот прошло всего два-три дня, а человек изменился. Не внешне — внутренне. Появилась уверенность. Ушло беспокойство. Еще не ниндзя, конечно. Но уже за словом в карман не полезет.

Вы конечно, поняли, что все это — только начало, но даже такая минимальная подготовка может многое изменить в вашей жизни. Для людей, чья деятельность предполагает более высокую вероятность оказаться в опасной ситуации используются более сложные модели обучения. Так как в силу определенных причин мы не можем провести данные наших научных исследований, проиллюстрируем это примерами из открытых источников.

Так, например, во многих источниках описаны исследования по обучению телохранителей работе против собаки.

Охраняемый объект зовет телохранителя и говорит: «Идите сюда, мне послышался какой-то шум за этим домом». Телохранитель заходит за угол дома… где оказывается лицом к лицу со злой собакой. В первый раз сердечный ритм телохранителя в такой ситуации подскакивает до 175 ударов в минуту. Он не может четко анализировать ситуацию и не справляется с заданием.

Но во второй или третий раз это уже 120—130 ударов в минуту, а на четвертый-пятый раз — пульс в районе 110-115 ударов в минуту и он уверенно работает против собаки.

Аналогичный эффект достигается и при работе с другими ситуациями: звук выстрела, высота, глубина и т. д.

Преимущество специальной подготовки и опыта позволяет эффективно справляться с любой, в том числе и экстремальной ситуацией, молниеносно принимать единственно правильное решение, контролировать свое психоэмоциональное состояние и уверенно управлять своим телом.

На сколько вам понравилась статья:

(Пока оценок нет)

Загрузка…

Как быстро принимать решения в экстремальной ситуации

Как вы знаете, экстремальная ситуация вызывает повышенное возбуждение — стресс. Но сам по себе стресс полезен, ибо многие факторы, вызывающие стресс (стрессоры), являются важнейшими активизаторами в жизни каждого человека.

Автор теории стресса, канадский ученый Ганс Селье говорил:

«Полная свобода от стресса приводит к смерти»

Это связано с тем, что наш организм, не получая стимулирующих стрессовых воздействий, перестает функционировать должным образом и постепенно начинает погибать.

Так что люди не должны и не в состоянии избегать стресса как такового, потому что стресс полезен. Но в тех случаях, когда стрессовые факторы настолько сильные, что приносят горе или страдание, они становятся уже дистрессовыми. В противовес дистрессу, шведский ученый Леонард Леви предложил еще один термин — эвстресс (греческая приставка «эв» означает «хороший, благоприятный»).

Итак, все внешние воздействия на организм расставлены по местам. Любое воздействие на организм является стрессом:

• если оно причиняет вред, его называют дистрессом,
• а если приносит явную пользу — эвстрессом.

Любая экстремальная ситуация сопровождается не просто стрессом, а дистрессом. Вот почему для принятия быстрых решений 

в экстремальной ситуации нам нужно уметь защищать свой организм от дистресса.

Не многие знают, что природа одарила наш организм могучими механизмами саморегуляции. Умение использовать возможности этих механизмов — великая сила в борьбе с дистрессовыми факторами, и это умение необходимо взять на вооружение каждому.

Другими словами, каждый , кто не хочет стать жертвой различных негативных обстоятельств, порождаемых нашей непростой и напряженной жизнью, просто обязан научиться управлять собой, своим психическим и физическим состоянием.

Для многих это сложно даже в повседневной жизни, не говоря уже об экстремальных ситуациях. Ведь кроме состояния повышенного возбуждения — дистресса, экстремальные ситуации также характеризуются отсутствием времени на принятие решения. Для принятия единственно правильного решения у вас может оказаться не больше секунды.

«Лишая человека времени, вы получаете интуитивную реакцию самого низкого качества»

—эти слова одного из экспертов охранного бизнеса как нельзя лучше характеризуют важность фактора времени в экстремальной ситуации.

Мы даже не задумываемся о том, насколько важен фактор времени, когда человек находится в опасной дли жизни или здоровья ситуации.

Возможно, это вызвано тем, что кинематограф и спортивные единоборства исказили наши представления о происходящем во время жестокой схватки.

В книге «Дар страха» очень показательно с этих позиций описан эпизод покушения на президента Южной Кореи:

«Злоумышленник встает и стреляет себе в ногу. Вот как это началось. Он безумно нервничает. Потом стреляет в президента и промахивается. Вместо этого он попадает в голову жене президента. Убивает жену. Встает телохранитель, стреляет в ответ, но промахивается. Он попадает в пятилетнего мальчика. Это был провал с обеих сторон. Все пошло не так»

• А теперь вопрос: как вы думаете, сколько времени занял весь этот эпизод перестрелки, в котором погибло два человека? 3.5 секунды. Счет шел не на минуты, и даже не на десятки секунд. Три с половиной секунды, за которые все и произошло.

Широкую известность получила серия экспериментов, проводившихся американскими учеными. Людям на экране показывали лицо чернокожего американца (в Америке на уровне стереотипного мышления черные ассоциируются с преступниками). Затем в разной последовательности им показывали то пистолет, то разводной ключ и просили называть их.

В условиях достаточного времени большинство испытуемых отвечали верно — пистолет называли пистолетом, разводной ключ — разводным ключом.

Затем условия изменили. Изображение на экране демонстрировалось так же, в течение 200 милисекунд, а время на ответ сократили до 500 милисекунд (полсекунды).

• В условиях дефицита времени испытуемые стали вести себя как очень возбужденные люди — дистресс был на лицо.
• Они перестали опираться на реальные данные своих органов чувств, скатившись к жесткой и неподатливой сфере — стереотипу.
• Итак, вынуждаемый принимать решения за долю секунды, не подготовленный человек, как правило, идет на поводу у стереотипов и предрассудков, проявляя инстинктивную реакцию самого низкого качества.

Значит ли это, что мы должны смириться с невозможностью принять правильное мгновенное решение в экстремальной ситуации, а ошибки воспринимать как неизбежность?

Разумеется, нет. Ведь такая ошибка модет стоить нам жизни. Наше бессознательное мышление при определенном подходе не отличается от осознанного мышления: в обоих случаях мы можем развить способность принимать быстрые решения, используя навыки и опыт.

Даже краткосрочная подготовка способна фундаментально поменять поведение человека в опасной ситуации. Именно поэтому в Системе Кадочникова обучение проводится в условиях, максимально приближенных к реальным:

• вместо мягкого покрытия — жесткий пол, затем скамейка, лестница и т. д.
• Все предметы и холодное оружие — только реальные, а не имитация.
• Причем с оружием начинаем работать сразу, а не после какого-то педварительного периода обучения. Ведь в реальной жизни никто не будет спрашивать, к чему ты уже подготовился, а что будешь изучать ПОСЛЕ получения очередной мастерской степени.
• Мы исходим всегда из самого худшего: противник сильнее или быстрее вас, он не один, а их несколько, они вооружены и т. д.

Наши стандартные семинары, которые проводятся в течение 2-3 дней, посещает много людей, которые не имеют абсолютно никакой подготовки, многие никогда не занимались не то что единоборствами, даже зарядку не делают.

Не удивительно, что вероятность физического нападения вызывает у них подсознательное чувство страха и беспомощности.

Они хотят приобрести хоть какие-то навыки, чтобы пусть даже примерно, представлять, как себя вести в случае проявления в свой адрес физической агрессии. После прохождения даже одного семинара, они преоборажаются.

К своему удивлению, они обнаруживают, что их тело, как оказалось, может многое:

• они уверенно передвигаются лежа на полу,
• освобождаются от захватов за руки, грудь и шею,
• защищаются от ударов не только палкой, но и автоматом.

После такого опыта и осознания, что даже если ты не успел полностью среагировать на движение противника, но хоть как-то изменил направление его движения, удар потеряет свою силу и будет менее травматичен, пропадет панический страх пропустить удар.

После специальных упражнений с партнером по перекидыванию острого ножа друг другу, уже не так страшно отрабатывать защиты от угрозы ножом, тем более что на начальном этапе они выполняются медленно, чтобы каждое движение был осознанным, а не механическим.

Ведь мы уже знаем, что в опасной ситуации механически заученные движения не работают.

Осознанное понимание того, что использование принципа рычага позволит увеличить свою силу в несколько раз, нужно лишь научиться правильно находить точку опоры, помогает забыть обо всех комплексах, связанных с физическими кондициями.

• Дальше — больше. Оказывается, момент инерции, пара сил и закон Динама это не абстрактные понятия, а самые что ни на есть телохранители, которые в случае чего помогут за себя постоять перед лицом опасности. И вот прошло всего два-три дня, а человек изменился. Не внешне — внутренне. Появилась уверенность. Ушло беспокойство. Еще не ниндзя, конечно. Но уже за словом в карман не полезет.

Вы конечно, поняли, что все это — только начало, но даже такая минимальная подготовка может многое изменить в вашей жизни. Для людей, чья деятельность предполагает более высокую вероятность оказаться в опасной ситуации используются более сложные модели обучения.

Так как в силу определенных причин мы не можем провести данные наших научных исследований, проиллюстрируем это примерами из открытых источников.

Так, например, во многих источниках описаны исследования по обучению телохранителей работе против собаки.

Охраняемый объект зовет телохранителя и говорит: «Идите сюда, мне послышался какой-то шум за этим домом». Телохранитель заходит за угол дома… где оказывается лицом к лицу со злой собакой. В первый раз сердечный ритм телохранителя в такой ситуации подскакивает до 175 ударов в минуту. Он не может четко анализировать ситуацию и не справляется с заданием.

Но во второй или третий раз это уже 120—130 ударов в минуту, а на четвертый-пятый раз — пульс в районе 110-115 ударов в минуту и он уверенно работает против собаки.

Аналогичный эффект достигается и при работе с другими ситуациями: звук выстрела, высота, глубина и т. д.

Преимущество специальной подготовки и опыта позволяет

• эффективно справляться с любой, в том числе и экстремальной ситуацией,
• молниеносно принимать единственно правильное решение,
• контролировать свое психоэмоциональное состояние
• и уверенно управлять своим телом.

ГЛАВА 16. Особенности управления в экстремальных ситуациях — Мегаобучалка

Экстремальная ситуация представляет собой резкий, скачкообразный переход социальной, экономической, политической, экологической, личностной, тех­нологической и любой другой системы в результате чрезмерного нарастания внутренней или внешней напря­женности из устойчивого состояния в неустойчивое, угрожающее распадом этой системы.

Из обширного круга тех сложностей и трудностей, с которыми сталкивается управленческая деятельность в экстремальных ситуациях и которые необходимо не только учитывать, но и преодолевать при разработке и практиче­ском применении социальных технологий управленческого характера в чрезвычайных ситуациях, выделим две основ­ных.

Одна из них заключается в том, что социальная, эко­логическая и любая другая самоорганизующаяся система, попадая в экстремальную ситуацию, неизбежно сталкива­ется с дефицитом управленческого потенциала. Вторая со­стоит в том, что для эффективного управления системой и ее компонентами в экстремальной ситуации необходимы дополнительные, зачастую весьма значительные, ресурсы – материальные, финансовые, людские и т.п., а их, как пра­вило, в таких условиях катастрофически не хватает. Чтобы справиться с нарастающими в чрезвычайной ситуации трудностями, система должна совершить качественный скачок в управленческой деятельности, переналадить или создать в кратчайший срок качественно иные структуры и механизмы управления, способные адекватно реагировать. на быстро изменяющуюся, часто весьма неблагоприятную обстановку, обеспечивая адаптивность управленческих структур, занятых в них кадров к резким и неожиданным изменениям преимущественно негативного характера, эф­фективность их деятельности в нестандартных условиях.

При всей важности потенциала эффективности управ­ленческой деятельности и объемов финансовых, материаль­ных и иных ресурсов, которые могут ею использоваться, в экстремальных ситуациях действует еще один, чрезвычай­но болезненный для управленческих структур дефицит-дефицит компетентности. Дело в том, что чрезвычайные ситуации характеризуются наличием более или менее острого кризиса, высокой степенью неопределенности в развитии процессов, которыми необходимо управлять, дес­табилизацией социально-психологической устойчивости населения, вовлекаемого в принятие или осуществление управленческих решений, необходимостью привлечения для разработки таких решений большого числа различных специалистов, которых, как правило, не хватает, нехваткой времени для разработки и осуществления как стратегиче­ских, так и оперативных решений по стабилизации обста­новки.

Поскольку в чрезвычайных ситуациях всегда возни­кает большая или меньшая степень опасности, то управле­ние такими ситуациями сводится в основном к управлению опасностью. В нем различаются три основные компонента: во-первых, предупреждение опасности чрезвычайной ситуации; во-вторых, борьба с опасностью, возникающей в условиях экстремальной ситуации; в-третьих, ликвидация опасных последствий экстремальной ситуации.

Можно предложить несколько направлений разработки и применения социальных технологий управ­ленческой деятельности в экстремальных ситуациях.

Первое из них заключается в осознании специали­стами, но, прежде всего работниками властных структур и органов управления, возрастающей степени риска от дея­тельности современных, мощных по своим основным па­раметрам технологических систем, тем более, что такие сис­темы располагаются чаще всего вблизи урбанизированных пространств с большой плотностью населения, а нередко и в самих этих пространствах. Атмосфера секретности, суще­ствующая вокруг таких объектов, лишает не только насе­ление, но и многих специалистов, в том числе работающих в органах управления, возможности не только участвовать в принятии решений, но и вообще ориентироваться в си­туации. Поэтому, одним из существенных направлений в процессе оптимизации управленческой деятельности в экс­тремальных ситуациях становится резкое снижение пресса секретности вокруг этих промышленных объектов, являю­щихся технологически сложными и обладающих высокой степенью риска для окружающих, а также связанное с этим разъяснение окружающему населению степени реального риска от их эксплуатации и обучение основным приемам по-ведения в случае возникновения опасности.

Второе направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях состоит в обеспечении безопасности функционирования потенциально опасных технологических систем, главная функция которого – предупреждение аварий и катастроф.

Третье направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях включает в каче­стве основного компонента повышенное внимание специа­листов, управленческих кадров ко всем случаям технологи­ческих аварий и катастроф. Ибо только таким образом можно найти эффективные способы предотвратить катастрофу в аналогичных или сходных ситуациях.

Важнейшим направлением управленческой деятель­ности в условиях возрастающего технологического риска становится своевременное, хорошо продуманное принятие мер по предупреждению экстремальных ситуаций. Один из основных компонентов здесь составляет социально-эко­логически и социально-демографически обоснованное раз­мещение потенциально и экологически опасных произ­водств.

Оптимизация управленческой деятельности в экстре­мальных ситуациях может осуществиться только в том случае, когда в практику организации производства и управления им входит принцип, сформулированный акаде­миком Н.Н. Моисеевым: «Пока не доказана безопасность любого проекта, на него должно быть наложено абсолют­ное вето». А чтобы создать предпосылки для реализации этого гуманного принципа, необходимо при проектирова­нии любого промышленного или транспортного объекта создавать вневедомственную, законодательно закрепляе­мую технологическую, экологическую, экономическую, медико-биологическую, социально-психологическую и демографическую экспертизу проекта.

Неоднократные интервью, беседы с теми людьми, которые в первые дни и месяцы после Чернобыльского ядерного взрыва разрабатывали и осуществляли непривыч­ные и трудные для них управленческие решения, убеждают в том, что они столкнулись и с дефицитом знаний, и с де­фицитом необходимой приборной базы. А также и с ограниченно­стью кадровых, финансовых, материально-технических ресурсов, и с отсутствием какого бы то ни было опыта в оценке реальной опасности радиационных факторов. Именно этим объясняется превалировавший на первых по­рах дилетантский уровень как понимания сложившегося, так и управленческих усилий по исправлению сложной, не­привычной и опасной ситуации. В результате произошла общая недооценка реальной опасности возникшей экстре­мальной ситуации, ее возможных последствий. В частности, не были введены специальные режимы поведения людей в зоне радиоактивного загрязнения, не определены реальные масштабы необходимого отселения, не проведена массовая профилактика воздействия на организм, особенно детский, радиоактивного йода. Более того, местные органы власти в угоду ложно понятому мужеству и недопущению паники нередко поощряли действия, обратные тем, которые дикто­вались реально сложившейся радиационно-опасной обста­новкой.

Какие же выводы для разработки и применения соци­альных технологий управления в экстремальных ситуациях вытекают из опыта Чернобыльской катастрофы и постчер­нобыльского периода? Их достаточно много, но наиболее важные из них сводятся к следующему.

 

Во-первых, социальная технология управленческой деятельности в экстремальных ситуациях должна включать в себя еще на предэкстремальной стадии такой подход к проектированию и функционированию всех видов челове­ко-машинных систем (включая все виды электростанций; наземного, водного, воздушного, космического транспорта; газо и нефтепроводы; иные сооружения), которые играют все большую роль в переходе человечества к новой, по­стиндустриальной, информационной цивилизации, кото­рый был бы основан на бесспорном приоритете личност­ных интересов человека по отношению к техническим, технологическим, экономическим и иным материальным факторам современного, высокотехнизированного произ­водства.

Во-вторых, разработка социальной технологии управ­ления в экстремальных ситуациях предполагает в качестве неотъемлемого компонента проведение гуманитарной, пре­имущественно социально-психологической, экспертизы и оценки последствий для человека (определенных лично­стей, социальной группы или населения региона) того или иного события чрезвычайного характера (стихийное бедст­вие — землетрясение, наводнение и т.п.; техногенная ката­строфа на химическом предприятии, атомной электростан­ции, нефте- и газопроводе и т.п.; вооруженный конфликт; экономический кризис; дисфункция политической системы и т.д.).

В-третьих, социальная технология управления в чрезвычайных ситуациях должна быть ориентирована на разработку методов, способов и путей адаптации людей, испытавших на себе негативное воздействие чрезвычай­ных обстоятельств (технологической катастрофы, аварии, наводнения, землетрясения, пожара, ограбления и т.п.) к новому, необычному для них состоянию.

В-четвертых, управленческая деятельность в экстре­мальных ситуациях подразделяется на два различных по задачам, содержанию и формам действия периода. Первый из них совокупность управленческих действий по мини­мизации опасных для людей, их здоровья и жизни послед­ствий катастрофы, аварии, несчастного случая и т.п. Вто­рой — активные действия по реабилитации пострадавших общностей и объектов, реабилитации технологической, экономической, экологической, но прежде всего — социаль­но-психологической, поскольку главной жертвой всех ви­дов экстремальных ситуаций оказываются люди, их здоро­вье, привычный образ жизни, а иногда и их жизнь.

В-пятых, эффективное управленческое действие в экстремальных ситуациях возможно только в тех случаях, когда оно базируется на оперативной, достоверной и правдивой информации о масштабах, угрозах и последствиях чрезвычайных обстоятельств.

В-шестых, управленческая деятельность в экстре­мальных ситуациях способна достичь своей цели и стать вполне эффективной только в том случае, если она ориенти­рована на формирование у пострадавших от чрезвычайного происшествия людей высокой катастрофной культуры, ори­ентирующей каждую личность на выработку активной стра­тегии поведения, исключающей или, по крайней мере, резко ограничивающей диапазон распространения психологии жертвы, ибо только активно действующие люди способны преодолеть в возможно короткие сроки негативные послед­ствия экстремальной ситуации.

 

Контрольные вопросы

 

1. Что такое экстремальная ситуация?

2. Каковы компоненты управленческого анализа риска?

3. В чем состоят сложности и трудности управленческой дея­тельности в экстремальных ситуациях?

4. С какими трудностями столкнулась управленческая деятель­ность в условиях Чернобыльской катастрофы и вызванных ею посткатастрофных процессов?

5. Какие выводы для разработки социальных технологий управ­ления в экстремальных ситуациях вытекают из опыта Чернобыльской катастрофы?

 

 

Психология принятия решений — Психология человека

Обсуждать надо часто, решать — однажды.

Публилий Сир

Нам всем приходится постоянно принимать в своей жизни различные решения, важность и сложность которых мы далеко не всегда осознаем, поскольку не можем предугадать всех возможных последствий этих решений. Поэтому нередко наши решения оказываются ошибочными и приводят нас не к желаемому результату, а к неприятным последствиям. Однако если подойти к процессу принятия решений более серьезно, с, так сказать, научной точки зрения, то качество и правильность принимаемых человеком решений существенно возрастет. Психология принятия решений, о которой пойдет речь в этой статье, позволяет нам понять – как мы принимаем решения, что нами движет в тот момент, когда мы делаем выбор в пользу одной из альтернатив, во время принятия того или иного решения. Это очень важно понимать, чтобы видеть, на чем основываются наши решения и к чему они нас могут привести. Так что я уверен, что эта статья окажется полезной для абсолютного большинства людей, так как мы все без исключения постоянно принимаем в своей жизни те или иные решения и хотим, чтобы они были правильными.

Так как же мы с вами принимаем решения? Что нами в этот момент движет, какие потребности и желания нами руководят? Давайте разбираться. Первое, на что я хотел бы обратить ваше внимание, дорогие друзья – это вера человека в правильность своего решения. Часто в основе принятия того или иного решения, помимо мотивации, желаний, целей и потребностей, лежит полная уверенность человека в правильности своих суждений и расчетов. Если человек убежден, а говоря точнее – если он верит в то, что из пункта А, благодаря определенным действия он попадет в пункт Б, то невзирая ни на какие сомнения и тем более возражения других людей, которые могут быть вполне обоснованными, он будет действовать именно так, как считает нужным. При этом расчеты его могут быть в корне неверными, но поскольку он смотрит на них под определенным углом, под углом собственной правоты – он не станет допускать возможности того, что может ошибаться. Иными словами, очень часто люди принимают решения – веря в истинность своих убеждений и в правильность основанных на них расчетов. И чем сильнее эта вера, тем сложнее ее поколебать, чтобы вынудить человека обратить внимание на множество других моментов его решения, которые он в силу узости своего взгляда на него не замечает. Сам он, разумеется, не мысля достаточно широко, не может сменить точку зрения на свое решение, так как не имеет представления о том, что она может быть иной и к тому же более правильной. Знаете, что в таком случае управляет человеком в момент принятия им того или иного решения? Им управляет эго. Именно оно вынуждает его верить в собственную правоту и не обращать внимания ни на какие сомнения и тем более мнения и возражения других людей. Наше эго, друзья, мешает нам мыслить объективно. Оно нам, безусловно, необходимо, так как позволяет нам быть личностью, способной отстаивать в этом непростом мире свои интересы, оно способствует нашему выживанию и помогает нам добиваться успеха в жизни. Но когда мы не контролируем свое эго – оно ослепляет нас.

Следующее, что влияет на качество принимаемых нами решений – это время, которое может быть сильно ограничено. В некоторых случаях острая необходимость в принятии быстрого решения, вынуждает человека принимать это самое решение, будучи не до конца уверенным в его правильности, потому что ситуация, в которой оно принимается, не оставляет времени на его обдумывание. Это, пожалуй, самое неприятное, что может случиться в нашей жизни, когда мы сознательно делаем то, чего не хотим делать, но что мы вынуждены делать. И вы, наверное, ни раз оказывались в такой ситуации, когда вам нужно было принять решение, а времени на его обдумывание совсем не было. Помните, что вы в этот момент чувствовали? Беспокойство, нервозность, страх – верно? Вот, в основе принятия срочных решений лежит именно страх. Это страх, как перед теми последствиями, которые могут наступить, если вы примите то или иное решение, так и перед теми последствиями, с которыми вам придется иметь дело, если вы его не примите. И порой очень непросто определиться с тем, к какому страху лучше всего прислушаться – к тому, который призывает действовать, или к тому, который призывает не спешить. Стоит также сказать, что страх перед принятием решения может быть вызван и другими факторами, как внешними, так и внутренними. Поэтому далеко не всегда ограниченность по времени приводит к тому, что человеком во время принятия решения движет страх. Тем не менее, смысл все тот же – если человеком движет страх, а страх – это эмоция, а эмоции – отключают разум, то велика вероятность того, что он примет неправильное решение, не сумев грамотно оценить все его плюсы и минусы. Поэтому так важно иметь сильный, уравновешенный характер и благодаря ему сохранять спокойствие даже в самых экстремальных ситуациях, чтобы руководствоваться своим разумом, а не эмоциями, при принятии тех или иных решений.

И все же, я считаю, что возникший во время принятия решения страх, чем бы он не был вызван, хоть нехваткой времени, хоть чем-то еще – это не самое страшное, что может произойти с человеком. Все-таки, куда страшнее, или лучше сказать, хуже – ошибаться вслепую, когда даже нет возможности подготовиться к тем неприятным последствиям, к которым тебя может привести твое неправильное решение, если оно действительно окажется неправильным. То есть, когда человек ослепленный своим эго принимает неправильное решение, даже не догадываясь о том, что оно может быть неправильным – это намного хуже, чем если бы он движимый страхом принял решение и при этом допустил вероятность того, что оно может оказаться неверным и привести его к негативным последствиям, а значит, и думал бы о том, как к этим вероятным негативным последствиям подготовиться. Из этого следует вывод – если обстоятельства не вынуждают вас спешить с принятием решения – не спешите! Перед принятием любого, особенно важного для вас, прямо-таки, судьбоносного решения – найдите время подумать, посомневаться, поискать другие точки зрения на тот вопрос, по которому вы собираетесь принять решение, чтобы, во-первых, не принимать решение на эмоциях, а во-вторых, не уповать на веру в собственную безоговорочную правоту, а руководствоваться разумом, делая выбор в пользу одного решения и в ущерб другим возможным решениям. Непростая задача, понимаю, но ее необходимо постоянно решать, чтобы принимать максимально правильные решения.

Теперь давайте поговорим о том, на чем еще помимо эго базируется уверенность человека в своей правоте, когда он принимает то или иное решение? По моим наблюдениям, в своей основе уверенность человека в собственной правоте основывается также на его невежестве, из-за которого он просто не допускает вероятности того, что есть другие варианты решения той или иной задачи, проблемы, что есть другие точки зрения на тот или иной вопрос и соответственно другие решения этого вопроса. При этом эго человека питается его невежеством. Оно как бы говорит ему – если ты не знаешь других вариантов решения стоящей перед тобой задачи, проблемы, то значит, их и не существует. То есть, эго мешает человеку признать собственное невежество, оно не позволяет ему допустить вероятности того, что он чего-то не знает и поэтому может ошибаться. Следовательно – перед принятием того или иного решения, даже если вы уверены в собственной правоте и не хотите допускать вероятности того, что вы можете ошибаться, из-за того, что чего-то не знаете – хотя бы ради любопытства допустите, просто допустите вероятность того, что существуют другие, пусть неправильные, неважно, но другие точки зрения на тот вопрос, на ту проблему, ситуацию, по которой вы собираетесь принять решение. Сначала допустите вероятность существования этих точек зрения, без всякого допущения того, что они лучше вашей нынешней точки зрения, чтобы ваше эго не сопротивлялось, а затем постарайтесь их найти, изучив дополнительную информацию по своему вопросу, проблеме, ситуации, чтобы взглянуть на свое решение через эти точки зрения. То есть, уповайте на любопытство, заставляя себя более тщательно изучать ту или иную ситуацию, вопрос, проблему, по которой вы собираетесь принять решение. Кто знает, вдруг вы найдете еще более интересное, не обязательно лучшее, а просто более интересное решение, которое окажется для вас чуть более выгодным. Это ведь допустимо, верно? Речь не идет о том, что вы не правы, речь идет о более интересном, более выгодном варианте решения того или иного вопросы, проблемы. Только и всего. Как видите, эго ваше в данном случае не страдает.

Следующее, на что я хотел бы обратить ваше внимание, дорогие читатели, говоря о психологии принятия решений – это избыток информации. Когда мы знаем мало – это не очень хорошо. Как мы с вами уже выяснили, недостаток информации по тому или иному вопросу сужает наше представление о нем. А значит, при принятии решения по этому вопросу, мы не можем учесть, уж если не всех, то во всяком случае максимально известное нам количество возможных последствий, к которым наше решение может нас привести, и не можем сравнить свое решение с другими решениями, которые теоретически могут оказаться более лучшими. Но дело в том, что мы сегодня живем в такое время, когда проблема недостатка информации давно вытеснена проблемой ее избытка. Ведь когда информации слишком много, и она противоречивая, то нам очень легко запутаться в ней. Избыток информации сбивает нас с толку и не позволяет окончательно определиться с правильностью нашего решения. И чем у человека пытливее ум, тем больше в нем сомнений относительно того, что он знает достаточно, чтобы принять правильное решение. Понимаете, в чем проблема? Поэтому иногда, для принятия правильного решения, человеку необходимы не знания, а решимость. То есть, необходимо быть смелым, чтобы рисковать, идя навстречу неизвестности. Ведь быть уверенными на все сто процентов в правильности своего решения мы не можем. Мы просто не в состоянии учесть всех существующих нюансов того вопроса, по которому мы принимаем решение, а также всех тех факторов, которые на наше решение повлияют, как бы мы не старались пролить свет на все имеющиеся в нем темные области, собирая все больше и больше информации. Ибо так устроен мир, что он для нас всегда будет загадкой, так как он слишком сложен, чтобы мы могли знать о нем абсолютно все. Так что теория неопределенности вынуждает нас рисковать. Поэтому нужно уметь игнорировать те моменты, из-за которых мы откладываем принятие решения/решений на потом, чтобы начать в некоторой степени действовать вслепую. Другими словами – нужно уметь преодолевать страх перед неопределенностью, чтобы не позволять ему мешать нам принимать решения.

Теперь давайте поговорим о различных наших недостатках, а для кого-то и достоинствах, таких как: повышенная эмоциональность, негативные черты характера [лень, глупость, высокомерие и прочие], а также невежество, жадность, агрессивность, самоуверенность и многих других человеческих качествах, которые хоть и необходимы нам для определенных жизненных ситуаций, в том числе и для принятия правильных решений в этих ситуациях, но в некоторых случаях они могут оказаться весьма вредными для нас и наших решений. Эти недостатки, достоинства, нам необходимо в себе замечать, чтобы понимать, какие из них и в какой степени влияют на наши решения. То есть, вы должны знать, какой вы человек с объективной точки зрения. Следовательно, вам нужно учитывать влияние именно ваших личностных качеств [достоинств и недостатков] на ваши решения, посредством, во-первых, изучения своего прошлого опыта и в частности своих прошлых решений, а во-вторых, с помощью прогнозирования возможных, подчеркиваю, возможных негативных последствий, к которым вас могут привести принятые вами под влиянием тех или иных ваших достоинств и недостатков решения. Скажем, если вы агрессивный человек, то вы должны понимать, какие решения вы обычно принимаете, находясь в возбужденном состоянии, и к чему они вас приводили раньше и теоретически могут привести в будущем. Или, если вы знаете, что обычно вам лень рассматривать все возможные решения, которые вы можете принять в той или иной ситуации, а также, вам лень учитывать все возможные последствия этих решений, то обязательно учитывайте эту свою склонность к принятию простых и очевидных решений, чтобы, либо делать исключение для отдельных ситуаций, которые требуют серьезного подхода, а значит и более продуманных решений, или будьте готовы к тем последствиям, к которым ваши прямолинейные решения могут вас привести. Есть еще вариант – вы можете исправить свои недостатки, чтобы в будущем они не влияли негативным образом на ваши решения. Тут уже вы сами решаете – работать вам над собой или нет.

Еще я хочу вам сказать, что какими бы продуманными не были ваши решения, они все равно могут оказаться неверными. То есть, вы всегда можете ошибиться, приняв то или иное решение, как бы вы его не продумывали и не просчитывали. И вы к этому должны быть готовы всегда, морально прежде всего. Крайне важно, чтобы ваши ошибки, которых в этой жизни не избежать – не вызвали у вас страх перед принятием решений в будущем. Поэтому, повторю – морально всегда будьте готовы к тому, что вы ошибетесь и поэтому старайтесь всегда иметь запасной план действий, а лучше несколько планов, на тот случай, если ваше решение все-таки окажется неверным. Можно, конечно, действовать по ситуации, ибо всего не учтешь, иной раз нужно мыслить и действовать гибко и быстро, чтобы исправить ситуацию или обойти непредусмотренные препятствия по ходу движения. Но все же с психологической точки зрения, быть готовым к другим решениям, к другим действиям, очень важно, ибо так человек настраивает себя на активное решение проблем, а не на их пассивное созерцание. Ведь неприятные неожиданности, хуже ожидаемых неприятностей. Поэтому если какое-то ваше решение оказалось неверным, помните – это нормально, это допустимо. Так что не падайте духом и ищите другие способы решения стоящей перед вами задачи, проблемы. Не нужно отказываться от действий и уходить в стороны, если что-то не получается с первого, да хоть даже со сто первого раза. Психология принятия решений опирается в том числе и на настойчивость. Чем более вы настойчивы, тем выше ваши шансы на то, чтобы принять правильное решение, пусть и не с первого раза.

И наконец, давайте с вами посмотрим на то, как мы принимаем решения, когда очень сильно чего-то хотим. Мы ведь все знаем о том, как сильно наши желания побуждают нас к принятию, порой абсолютно необдуманных решений, следствием которых является не ожидаемая радость, а полное разочарование. Когда человек очень сильно чего-то хочет, он опять-таки, находясь в возбужденном состоянии испытывает эмоции, которые, как мы с вами уже знаем – отключают его рассудок, они расслабляют человека, и он перестает критически воспринимать действительность. В таком состоянии им очень легко манипулировать, держа перед его носом конфетку, которую он страстно жаждет заполучить. Обратите внимание на то, как вы принимаете решения в таких ситуациях – как во сне, словно вы загипнотизированы, верно? Вы чего-то так сильно хотите, что в вашем воображении, обычно не без помощи других людей, вырисовывается очень яркая, очень красочная, очень приятная картина будущего, в котором вы незамедлительно хотите оказаться. И вы говорите себе – я поступлю так, потому что это правильно? А правильно это потому, что вам так хочется. И вы принимаете решение, даже не задумываясь о том, насколько верным оно является. Вам просто хочется верить в то, что оно правильное.

Но, друзья, в таких ситуациях, прежде чем идти навстречу своему миражу, объясните себе – почему ваше решение, основанное на ваших желаниях, является правильным? По сравнению с чем оно правильное? Какие у вас имеются доказательства того, что оно правильное? И есть ли другие решения, которые могут помочь вам ваше желание удовлетворить? Очевидно, что есть. А раз так, то вы должны их учитывать. Ведь идя на поводу у своих желаний, каждый из нас должен понимать, что чем сильнее наше желание – тем быстрее нам хочется его осуществить, а чем быстрее мы хотим его осуществить, тем мы менее разборчивы в способах его осуществления. Следовательно, мы можем совершить массу ошибок, выбирая самые легкие и быстрые пути осуществления своего желания. Эмоции и красивые образы могут начисто лишить нас рассудка, без которого в этой жизни правильные решения принять практически невозможно. А ведь путь к чему-то очень хорошему легким быть не может. Иначе бы все люди уже давно имели все то, что хотят иметь, и даже больше.

Поэтому, чтобы спуститься с небес на землю, не поленитесь задать себе, пусть и не очень приятные, но все же весьма полезные и необходимые для включения вами своего разума вопросы, касающиеся того способа, с помощью которого вы хотите удовлетворить то или иное свое желание. Чем больше таких вопросов вы себе зададите, тем легче вам будет справиться со своими эмоциями, которые отключают мышление, а значит и решение вы сможете принять более взвешенное и обдуманное. Следовательно, высока вероятность того, что это решение окажется верным. А вам ведь, именно такое решение и нужно, не так ли?

Статья опубликована: 08.10.2012. Последнее обновление: 25.05.2020

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

Изучая процесс принятия решений, необходимо брать во внимание два нюанса. Во-первых, принимать решения вообще не так сложно, как кажется, но вот принять именно правильное решение действительно сложно. Во-вторых, принятие решений является процессом психологическим, но, как известно, поведение человека не всегда поддается логике – иногда им управляют чувства. По этой причине и решения могут быть как спонтанными и нелогичными, так и логичными и обдуманными.

Ниже мы поговорим о рациональном подходе к принятию решений во всех деталях, однако нужно понимать, что человек часто находится под влиянием всевозможных психологических факторов, например, личностных ценностей, опыта или установок. Поэтому начнем мы с рассмотрения воздействия на принятие решений психологических и поведенческих факторов. Таким образом, далее речь пойдет о решениях интуитивного, основанного на суждениях и рационального характера.

Содержание:

Интуитивные решения

Интуитивные решения можно описать как выбор, делающийся на основе ощущений о его правильности. Человек, принимающий решение, не анализирует все ЗА и ПРОТИВ, и зачастую даже не оценивает детально ситуацию. Он просто выбирает. Интересно, что интуитивные суждения – это распространенное явление. Более того – многие люди зависят от своей интуиции, склонны доверять ей и всячески развивают ее, т.к. она помогает находить верные решения и эффективные выходы из сложных ситуаций.

Несмотря на это, если дело касается серьезных решений, где есть множество вариантов выбора, человек лицом к лицу сталкивается с таким явлением как случайность. И если посмотреть на вопрос выбора с позиции логики, шансы принять верное решение очень невысоки. Отсюда и вывод: к интуиции нужно прислушиваться и даже следовать ей, но правильный выбор возможен лишь тогда, когда тщательно анализируются все плюсы и минусы ситуации.

Решения на основе суждений

Решения, принятые на основе суждений, могут на первый взгляд показаться интуитивными. Причиной тому – неочевидность логики. Но в действительности такие решения – продукт знаний и накопленного опыта. Люди применяют знания о том, что происходило в подобных случаях в прошлом, для поиска альтернативных выборов в настоящем и прогнозирования их результатов в будущем. Беря за основу здравый смысл, человек принимает решение, успешное ранее. Суждение выступает основой решения, и это полезно, ведь многие жизненные ситуации зачастую повторяются. Поэтому то, что принесло пользу тогда, может принести ее и сейчас.

Учитывая то, что решение на основе суждения принимается в сознании человека, оно всегда будет отличаться быстротой и невысокой «ценой». Однако здравый смысл в чистом виде – явление очень редкое, т.к. у каждого есть свои потребности, задачи, убеждения и т.д. Так что одних суждений для принятия решений маловато в уникальных и сложных ситуациях, где проблемы лишь кажутся очевидными.

Если ситуация новая и у человека еще нет опыта, он не может обосновать свой выбор логически. Суждения здесь могут оказаться плохими, т.к. факторов, которые нужно учитывать, очень много, и разум не способен обработать их все сразу в силу ограниченности своих возможностей. Исходя из того, что суждение берет за основу опыт, слишком большая ориентация на последний может смещать решения в стороны, знакомые человеку по действиям в прошлом. В такой ситуации очень просто не заметить хороших альтернатив. Но еще важнее то, что человек, слишком уповающий на суждения и опыт, может осознанно или неосознанно избегать нового. А это в свою очередь может стать причиной больших проблем в будущем, ведь актуальность практически любой информации со временем снижается.

Адаптироваться к новому и тем более сложному никогда не бывает слишком просто, ведь всегда существует вероятность принятия неверного решения. Но во множестве ситуаций человек вполне может повысить свои шансы на правильный выбор – если только он попробует принять решение рационально.

Рациональные решения

Рациональные решения отличаются тем, что не зависят от прошлого опыта, а обосновываются посредством процесса объективного анализа. Он состоит из нескольких этапов:

• Диагностика проблемы
• Формулировка критериев и ограничений
• Выявление альтернатив
• Оценка альтернатив
• Окончательный выбор
• Реализация решения

Разберем каждый из этапов, чтобы было понятнее, что и как нужно делать.

1

Диагностика проблемы

На эту тему мы подробно говорили в прошлом уроке, поэтому здесь лишь приведем самую общую информацию. Диагностика проблемы – первый этап решения любой проблемы. Но идти в процессе диагностики можно двумя путями.

В первом проблемой выступает ситуация, когда не удалось достигнуть целей. Не происходит того, что, как рассчитывал человек, должно было произойти. Во втором случае проблема представляет собой возможность. Человек осознает ее, когда понимает, что можно что-то сделать для улучшения конкретной ситуации.

Определить проблему полностью сложно, т.к. на нее воздействует сразу несколько факторов. Как показывает опыт, успешное определение проблемы – это уже 50% ее решения. Поэтому и диагностированию проблемных ситуаций в деловой сфере принято уделять большое внимание и немало времени. Этот процесс в некотором смысле можно назвать самостоятельным, т.к. он сам подразделяется на ряд своих этапов:

• Диагностирование (выявление и принятие того, что появилась проблема)
• Понимание (необходимо вникнуть в суть проблемы)
• Выявление причин (анализ внешней и внутренней информации)
• Фильтрация данных (отбрасывается все, что не относится к делу, для получения релевантной информации)

Касаемо релевантной информации, нужно отметить, что это сведения, которые относятся к текущей проблеме, вовлеченным в нее лицам, целям ее разрешения и периоду, в течение которых их требуется достичь. Обладая этими данными, можно переходить ко второму этапу принятия рационального решения.

2

Формулировка критериев и ограничений

Диагностируя проблему для принятия решения, человек должен понимать, что конкретно он может с ней делать, т.е. как решить. Часто решения бывают нереалистичными, ведь ресурсы для реализации могут быть ограничены, в особенности, если речь идет об одном человеке. Также проблема может быть обусловлена внешними причинами, повлиять на которые нет возможности.

На этом этапе нужно беспристрастно определить ограничения, в которых будут искаться альтернативы. Это позволяет существенно сэкономить время и найти осуществимое решение. Ограничения всегда зависят от конкретной ситуации и вовлеченных лиц.

Помимо границ важно установить и критерии для оценки альтернатив. Это так называемые рекомендации к оценке принимаемого решения. Они включают в себя все, что может помочь отсечь нереалистичные варианты и остаться в рамках вышеназванных границ.

3

Определение альтернатив

На третьем этапе нужно составить и сформулировать комплекс альтернатив, способных решить проблему. Рекомендуется фиксировать все варианты действий, которые могут положительно повлиять на результат. Но учитывая то, что люди редко располагают знаниями и ресурсами для оценки всех альтернатив, следует определить наиболее серьезные варианты.

Альтернативы рассматриваются до тех пор, пока не найдется одна, удовлетворяющая все потребности. Для этого следует учитывать большой спектр вариантов. Трудные проблемы нужно анализировать как можно глубже, чтобы иметь возможность разрабатывать сразу несколько путей решения.

4

Оценка альтернатив

Перед выбором окончательного варианта решения проблемы нужно оценить все многообразие вариантов, рассматривая плюсы и минусы каждого и прогнозируя возможные последствия. Почти всегда все варианты сопряжены с негативными аспектами, но в то же время в большинстве ситуаций можно найти компромисс.

Чтобы сопоставить решения, необходимо иметь стандарты для оценки эффективности (о чем мы и говорили ранее). Ориентироваться нужно как на количественные, так и на качественные параметры. Иногда, конечно, не получается сравнить варианты в полной мере, но решение в любом случае должно обрести конкретную форму, причем лучше, чтобы она отражала и цель, ради которой принимается решение.

Давая альтернативам оценку, эффективно использовать систему баллов, чтобы понять, какой выбор лучше. Желательно также брать во внимание последствия решений и прогнозировать развитие событий. Чем больше баллов и чем выше вероятность осуществления будет у какого-то варианта, тем больше это указывает на правильность выбора.

5

Окончательный выбор

Если все предыдущие этапы были пройдены успешно, сделать выбор будет достаточно просто – остается лишь определиться с более всего устраивающим вариантом. Но если значение имеет множество факторов, а также, если данные и анализ чисто субъективны, может быть так, что ни один вариант так и не подойдет. Если это случилось, требуется привлечь опыт и суждения. Они позволят составить более объективную картину сложившейся ситуации и продвинуться в ее разрешении.

Важно сказать также, что поведение человека при принятии решения должно быть не максимизирующим, а удовлетворяющим. Т.е. требуется выбирать наиболее очевидное и приемлемое решение, пусть оно и не самое лучшее, чем искать эфемерный идеальный вариант, которого может и не быть вовсе.

6

Реализация решения

Мало – просто определиться с направлением действий. Намного важнее реализовать решение, чтобы решить проблему или получить выгоду. Наиболее успешными считаются те решения, которые одобрены всеми вовлеченными в решение вопроса сторонами. Если сторон несколько и есть разногласия, не стоит тратить время на убеждение людей в своей позиции и настаивание на ее правильности. Намного лучше все-таки постараться найти компромисс, удовлетворяющий всех и каждого.

В результате всех вышеперечисленных действий нужно получить обратную связь. Для этого следует измерить и оценить последствия своего выбора или сопоставить полученные результаты с прогнозируемыми. Под обратной связью нужно понимать поток информации о том, что было перед принятием решения и что стало после.

На этом тему принятия рациональных решений можно считать закрытой. Однако вопрос о методах принятия решений все еще открыт, т.к. мы не сказали о подходах к этому процессу. Их не следует соотносить с уже рассмотренной классификацией, т.к. они рассматривают данный феномен в ином ключе.

Подходы к принятию решений

Всего есть четыре пары подходов к принятию решений:

• Централизованный и децентрализованный
• Групповой и индивидуальный
• Участия и неучастия
• Демократичный и совещательный

Давайте разберемся, в чем их особенности.

1

Централизованный и децентрализованный подходы

Централизованный подход берет за основу то, что максимальное количество решений принимается какой-либо высшей инстанцией, например, советом директоров в компании. А в децентрализованном ответственность за принятие решений распространяется на все уровни, включая самые низкие. Величина и характер децентрализации в каждом конкретном случае определяются отдельно.

2

Групповой и индивидуальный подходы

В групповом подходе к принятию решения привлекается несколько сторон, сообща работающих над проблемой. Индивидуальный подход допускает только единоличный выбор. Первый вариант целесообразнее, т.к. коллективное решение реализовать проще. Но второй вариант более предпочтителен, если есть ограниченность во времени или другая вовлеченная сторона не может принимать участие в принятии решения физически.

3

Подходы участия и неучастия

Если ориентироваться на подход участия, нужно узнать мнение по поводу принимаемого решения всех сторон. Если выбор делается с учетом мнений заинтересованных лиц, вероятность его успеха повышается. Не следует путать этот подход с групповым, т.к. в нем решение принимается коллективно, а в подходе участия идет лишь опрос – окончательное решение принимает ответственное лицо. Когда же речь идет о подходе неучастия, только один человек производит сбор информации и анализ альтернатив, а затем сам делает выбор.

4

Демократичный и совещательный подходы

Демократичный подход предполагает принятие решения в сторону большинства. Он не очень эффективен для организаций, т.к. зачастую делит людей на два лагеря – «победителей» и «проигравших», что может привести к конфликтным ситуациям и сбоям в управлении и работе. Совещательный же подход приобщает к принятию решений все стороны, что позволяет найти компромисс, устраивающий всех.

Совещательный подход, как правило, служит одной из форм группового подхода, но внимание фокусируется на том, чтобы выяснить точки зрения максимального количества заинтересованных лиц (с помощью совещаний, собеседований, собраний и т.п.), и после это сделать выбор.

Интересно то, что на практике применения группового подхода было замечено следующее:

• Активизируется групповое мышление, при котором большинство оказывает социальное давление на меньшинство, вследствие чего отдельные люди соглашаются с тем, что выгодно массе, даже если их интересы никак не учитываются.
• Групповой подход служит почвой для столкновения личных мнений участников в гораздо большей степени, чем все остальные подходы.

Одновременно с этим нужно учитывать, что применение группового подхода обладает рядом серьезных преимуществ:

• Группа эффективнее решает проблемы, имея более широкой взгляд на нее и ее причины
• Группа намного шире видит перспективы, а значит и способна найти лучшее решение
• Групповой энтузиазм (особенно поощряемый) гораздо сильнее индивидуального
• Группа менее склонна к неуверенности и недоверию к новым решениям

Руководствуясь всем, сказанным выше, можно сделать вывод, что если разрешаемая проблема касается нескольких сторон, принимать решения эффективнее всего коллективно и с учетом мнений каждого. Если же проблема касается одного человека, он может принимать решения сам, но при этом свободен использовать любые другие подходы и средства поиска решений.

Все, о чем мы успели поговорить, носит более рекомендательный характер, нежели является системой. Однако эта информация универсальна – она поможет вам принимать эффективные решения в любых простых и сложных ситуациях. Но всегда следует оглядываться на особенности проблемных ситуаций, интересы вовлеченных сторон и другие факторы, воздействующие на принятие решений. Именно об этих факторах и пойдет речь далее.

Факторы, влияющие на принятие решений

На самом деле объем темы факторов, влияющих на процесс принятия решений, очень велик, поэтому мы осветим только наиболее важные на наш взгляд тонкости, самым прямым образом воздействующие на совершение выбора и его эффективность.

В первую очередь это личностные факторы. К ним относятся психические свойства, состояния и процессы. Далее идут факторы ситуационные: внешние и внутренние. Внешняя среда – это экономические и политические условия, правовые нормы, социокультурные факторы и технологии, природно-географические факторы. Деловая сфера здесь также дополняется потребителями, поставщиками, конкурентами, инфраструктурой – все это имеет значение. Внутренняя среда – это цели и структура организации, корпоративная культура, организационные процессы и имеющиеся ресурсы. Говоря о среде принятия решений, не менее важно упомянуть о рисках, определенности и неопределенности, времени и изменениях самой среды.

Есть также и неопределенные факторы (они различаются по источнику неопределенности (неопределенность среды или личная неопределенность), по природе (случайные или неслучайные)), информационные и поведенческие факторы, а также отрицательные последствия и взаимосвязанность решений.

Как вы и сами видите, тема факторов, влияющих на принятие решений, не только очень интересна, но и широка. Чтобы лучше разобраться в ней, а также вообще в том, как люди принимают решения, можно (настоятельно рекомендуется тем, кто хочет стать специалистом в этой области), обратить внимание на теорию принятия решений. Она способна дать ответы на многие вопросы.

Теория принятия решений: основные положения

Теория принятия решений – это особая область исследований, оперирующая математическими, статистическими, экономическими, психологическими и управленческими терминами, для изучения закономерностей выбора людьми путей принятия решений и разрешения проблем и способов достижения поставленных целей.

Есть нормативная теория, описывающая рациональный процесс выбора, и дескриптивная теория, описывающая его практические аспекты. С рациональной позиции принятие решения состоит из нескольких этапов:

• Анализ проблемы
• Идентификация проблемы и определение задач
• Сбор информации
• Определение альтернатив
• Определение критериев оценки альтернатив
• Определение показателей для мониторинга осуществления решений
• Оценка альтернатив
• Выбор лучшей альтернативы
• Создание плана действий
• Реализация плана действий
• Мониторинг реализации плана действий
• Оценка результатов

Проходить эти этапы, в зависимости от специфики ситуации, можно параллельно, одновременно или с возвратом к пройденным этапам. Прохождение всех этапов должно быть рационально обоснованно. Теория принятия решений говорит и о том, что нужно уметь статистически прогнозировать развитие событий. Но для этого необходимо располагать выборкой из будущих данных. Невозможность этого и указывает на необходимость применения статистики из прошлого опыта.

Ядром теории принятия решений служит отдельная область – принятие решений в условиях неопределенности, т.е. в таких ситуациях, когда результат выбора неизвестен. Неопределенность может быть стохастической (когда есть данные о распределении вероятности на группу результатов), поведенческой (когда есть данные о влиянии на результат поведения вовлеченных лиц), природной (когда есть данные от вероятных результатах и нет сведений о связи решений и результатов) и априорной (когда нет данных даже о возможных результатах).

То, что мы сегодня называем математическим ожиданием, раньше называлось ожидаемой ценностью. Ее суть в том, что с учетом разных вариантов поведения, каждый из которых может привести к нескольким возможным результатам, рациональный подход должен выявлять все возможные итоги, устанавливать их ценность и вероятность, и указывать на основе их совокупности общую ожидаемую ценность. Это сокращает негативное воздействие на принятие решения эффекта неопределенности.

Впоследствии появилась теория субъективной вероятности, существенно расширяющая теорию ожидаемой ценности, и продвигающая теорию реального человеческого поведенческого принятия решений при рисках (также советуем почитать о теории перспектив Канемана и Тверски).

Что касается разницы между риском и неопределенностью, то ситуации с неизвестным исходом описываются либо посредством риска, либо посредством неизвестности. Выбор в условиях риска означает, что вероятные итоги известны, но часть из них благоприятна более, а часть – менее. А выбор в условиях неопределенности основывается на неизвестном множестве итогов. Опытные деловые люди всегда стремятся следовать правилу избегания неопределенности, т.е. приводить неопределенность к рискам. Достичь этого можно через сбор дополнительной информации о проблеме и ее применение.

Согласно теории принятия решений, ошибочные решения разделяются на ошибки первого и второго ряда. Это связано с тем, что результаты неправильных выборов принципиально отличны по части того, что нереализованный благоприятный исход намного меньше влияет на проблему, нежели реализованный неблагоприятный. Но разделение на ошибки первого и второго порядка возможно лишь тогда, когда учитываются и анализируются все риски.

Если коснуться теории вероятностей, имеющей самое непосредственное отношение к теории принятия решений, можно сказать, что заменить использование вероятности альтернативами достаточно проблематично. Одни специалисты утверждают, что вероятность является лишь одной из множества альтернатив. Другие говорят, что отказ от теории вероятностей может породить теоретические трудности и т.д.

Несложно заметить, что теория принятия решений таит в себе огромное количество полезной информации, изучение которой позволит намного глубже вникнуть в поведенческую психологию. В общем и целом она определяет нормы поведения для человека, принимающего решение. Она устанавливает указатели, по которым нужно идти, чтобы избежать противоречий со своими же предпочтения, суждениями и принципами.

Но теория вовсе не диктует поведение человека. Она лишь помогает ему, обеспечивает методологией, позволяющей принимать решения, включающие в себя элементы субъективизма. Интересно, что по мере роста сложности проблем ослабевает способность человека неформально обрабатывать информацию, основываясь на собственных суждениях. Именно здесь теория принятия решений проявляет себя во всей красе, предлагая преимущества перед любым другим аналитическим подходом к решению проблем. Она включает в себя множество субъективных аспектов проблем, что особенно важно при принятии решений в индивидуальном порядке.

Повторимся, что на освоении теории принятия решений мы не настаиваем. В большей степени это нужно специалистам, к примеру, управленцам, психологам, социологам и профессионалам из других областей науки. Однако изучение этой теории даже ради интереса способно поднять эффективность принимаемых вами решений на качественно новый уровень. Впрочем, вы, наверное, заметили, что процесс принятия рациональных решений, описанный нами в первом блоке, зиждется на основах теории принятия решений. Поэтому, так или иначе, вы будете сталкиваться с ней постоянно.

Итак, мы с вами уже успели изучить два важных вопроса – поговорили о проблемах, их видах и методах работы с ними и разобрались с тем, как люди принимают решения, заодно познакомившись и с теорией принятия решений. Но решения, как и следует полагать, могут быть более или менее эффективными. Наша с вами задача – научиться находить и разрабатывать именно эффективные решения, и для этого существует немало практических методов.

В третьем уроке мы расскажем о методах поиска новых идей и решений: мозговом штурме, технике созидательного сотрудничества, методе 635, конференции идей, методе «Дискуссия-66», синектике и синектической конференции, методе Дельфи, идейной инженерии и других. У вас в распоряжении появится довольно солидный арсенал приемов повышения личной эффективности в жизни, обучении и работе.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Кирилл Ногалес

Принятие решений в чрезвычайных ситуациях

    Степень предсказуемости  ЧС очень невелика. Обычно к  моменту получения информации, достаточной  для выработки эффективных ответных  мер, образуется дефицит времени  для их реализации. Это приводит  к очевидному парадоксу. С одной  стороны, ожидая в условиях  ЧС получения достоверной и  достаточной для принятия решений  информации, мы несем убытки от  непредвиденных изменений, а с  другой, имея неопределенную информацию, не можем предпринять продуманные  меры.

    Поэтому на ранних  стадиях возникновения опасности  ответные меры, очевидно, должны  носить общий характер и быть  направлены на увеличение стратегической  гибкости организации. По мере  поступления конкретной, детализированной  информации конкретизируются и  ответные меры. Заблаговременное  наращивание запаса гибкости  и адаптивности системы позволяет  уменьшить опасность катастрофических  потерь на ранних стадиях возникновения  ЧС.

    Еще одна особенность  информации в условиях возникновения  ЧС состоит в том, что поступающие  в систему управления данные  проходят через ряд фильтров.

    Первыми из них являются  используемые в системе управления  методы изучения и анализа  внешней среды, посредством реализации  которых входная информация, прежде  чем поступить к руководству,  отсеивается. Этот фильтр, как  правило, настроен на прошлое  и настоящее, а не на возможные  экстремальные изменения ситуации  в будущем.

    Вторым фильтром является  психологический, суть которого  заключается в неприятии руководством  информации вследствие ее стратегической  новизны.

    Третий фильтр на пути  поступающей информации образует  руководящая иерархия. Новая информация  не сможет влиять на формирование  реакции на изменения, если  руководители не будут обладать  достаточной властью, чтобы официально  признать актуальность этой информации.

    Четвертый фильтр связан  с тем, что в последние годы  информация рассматривается как  ценный стратегический товар,  к которому следует относиться  бережно и не передавать его  по первому требованию. Подчеркнем, что в условиях ЧС любые  задержки в передаче исходной  информации не только безнравственны, но и преступны.

    Информационная система  в случае ЧС, с одной стороны,  должна обеспечивать необходимой  информацией структурные подразделения  системы управления, а также работу  штаба и принятие групповых  решений на различных уровнях.  С другой стороны, она должна  представлять собой систему быстрого  развертывания, в которой динамика  формирования информационной среды  должна соответствовать динамике  формирования новых предметных  областей. Выполнить эти, казалось  бы простые, требования нелегко,  поскольку общий объем оперативной  и статистической информации  в условиях ЧС значителен.⁹

    Важной проблемой является  оценка ценности и установление  приоритета поступающей информации. Отправитель зачастую не представляет, насколько важными являются те  или иные сведения. Вопрос о  ценности информации обычно решается  теми, кто ее получает и использует  при оценке ситуации.

    Поступающая в штаб  информация обрабатывается по  четырем основным направлениям:

    —  обработка текущей информации,

    —  проблемно-функциональное направление;

    —  территориальное направление

    —  обобщающее направление.

    В  рамках последнего интегрируется  не только поступающая информация, но и результаты ее анализа  в целях стратегического обобщения.

    Одно из самых важных  направлений информационной работы  – оценка, анализ, обобщение всего  объема имеющейся информации, касающейся  тех или иных событий, ССЗ  и прогноза развития ЧС. От  лиц, участвующих в этом процессе, требуются все более высокая  квалификация, богатое воображение  и оригинальность мышления. Их  обязанность заключается в том,  чтобы объявить тревогу до того, как ситуация станет кризисной.

    Остановимся подробнее  на понятии «общение» в  связи с обеспечением работы  штаба и к автоматизированной  системе информационной поддержки  групповых решений. В общении  нет отправителей и получателей  информации – есть собеседники,  соучастники общего дела по  совместной выработке управленческих  решений. В системах связи процесс  передачи информации является  однонаправленным, количество информации  уменьшается в ходе ее передачи  от отправителя к получателю. В общении же объем информации, циркулирующей между партнерами, расширяется благодаря активности  его участников. Общение – это  процесс выработки новой информации. Эффективное общение требует  принципиального равенства всех  его участников, когда при выработке  решения обеспечиваются свобода,  инициативность и уникальность  мышления каждого партнера.

    Население в районе  ЧС и вне него получает представление  о ситуации из средств массовой  информации. Все средства массовой  информации в регионе в этот  период подчиняются руководству  ликвидацией ЧС, а вся передаваемая  информация должна быть контролируема.

 

2.  Разработка экспериментальной модели для оценки эффективности принятия решений в чрезвычайных ситуациях

    Предварительная работа  по разработке экспериментальной  модели для оценки принятия  решений включала:

– сбор информации путем наблюдения за профессиональной деятельностью  сотрудников поисково-спасательных отрядов МЧС (ПСО),

– анкетирование с помощью разработанной  авторской анкеты «Принятие решений  в чрезвычайных ситуациях»,

– анализ официальных документов (нормативов подготовки спасателей,  квалификационных требований, учебника спасателя),

– анализ видеоматериалов профессиональной деятельности и учений сотрудников  поисково-спасательных отрядов,

– проведение экспертного интервью  (с руководителем подразделения, с начальниками смены,  с оперативными дежурными, спасателями),

– проведение фокус-группы со спасателями  МЧС,

– моделирование ситуаций принятия решения с помощью практических задач и специалистов-экспертов. ¹⁰

    Проведенное исследование  позволило описать основные этапы  принятия решений в ЧС. Было  установлено,  что принятие решения  в условиях ЧС включает следующие  этапы: 

    Первый этап: сбор информации. Учет информации,  необходимой  для квалифицированной оценки  чрезвычайной ситуации.

    Второй этап: оценка ситуации. Деятельность по принятию решения  начинается с определения характера  чрезвычайной ситуации.  Оценка  ситуации заканчив

Метод Адизеса как процесс выработки и принятия решений

Метод Адизеса как процесс выработки и принятия решений

Метод Адизеса следует фазам творческого процесса:

1. Размораживание

2. Накопление

3. Размышление

4. Созревание

5. Озарение

6. Приспосабливание

7. Финализация

8. Закрепление

В индивидуальном процессе принятия решений человек, как правило, проделывает шаги 1–5, а потом предлагает вышестоящим оценить его работу. Другими словами, он рекомендует, но завершение остается за начальником. Получается некий укороченный процесс – работая в одиночку, человек достаточно быстро добирается до стадии Озарения. Гораздо больше времени требуется, чтобы «продать» свое решение, то есть убедить других, и дождаться его реализации. Особенно много времени это может занимать, если у человека нет достаточно capi, а также если проблема не относится к разряду стандартных, решаемых в рамках РА, и требует системных изменений (подход EI).

_{Таблица 2. Процесс незапрограммированного принятия решений}

Модель Адизеса предлагает короткий путь и для проблем типа EI, которые требуют объединенных Полномочий, Власти и Влияния на уровне группы. Интегратор синергетической группы руководит общей работой на стадиях 1–5. Как правило, группе требуется на это гораздо больше времени, чем одному человеку. После стадии озарения работа идет быстрее.

Философия метода Адизеса постулирует целостную, синергетическую работу в команде, сотрудничество для решения проблем типа EI и индивидуалистический подход «сверху вниз» к проблемам типа РА.

Не следует смешивать сотрудничество в рамках команды с коллегиальным «участвующим» управлением, когда предполагается создание разнообразных рабочих комитетов[39].

Управление с помощью комитетов есть бессмысленное занятие, и я совсем не рекомендую этого делать. Метод Адизеса помогает организовать командную работу и избежать командного управления. В чем же разница?

В рамках комитета человек играет определенную роль, а потому концентрируется на какой-то одной стадии процесса принятия решений. Тип А обычно не справляется с объяснением – кажется, что он готов остаться на стадии аккумулирования навсегда. Он хочет еще и еще раз все обдумать. Такой человек осмысливает задачу, вынашивает идею, но вдруг снова возвращается к сбору информации. С другой стороны, человек типа E перескакивает на стадию объяснения при любой возможности. Интегратор I согласовывает. Производитель Р всегда торопится, так сказать, стреляет с бедра, пытаясь завершить работу как можно скорее.

Таким образом, в условиях неструктурированного коллегиального «участвующего» процесса принятия решений, как это происходит в рамках комитетов, каждый член группы участвует в творческом процессе лишь на некоторых стадиях. Менеджер типа А пытается определить проблему и требует больше информации. Менеджер типа E уже предлагает решение, еще и не вникнув в задачу; его идеи, как правило, решают проблему лишь частично. Производитель Р требует, чтобы группа поскорее пришла хоть к какому-то заключению, «чтобы поскорее спуститься с небес и вернуться к нормальной работе». Такое давление крайне раздражает А, он тормозит решение. E предлагает еще несколько идей, и не понимает, зачем А ищет недостатки в каждой из них. Р буквально разрывается от стремления «закрыть тему» и предлагает голосовать. Менеджер типа I все это время старается максимально согласовать действия коллег. Время уходит, в итоге председатель требует от группы немедленного решения. Большинство участников недовольны, ведь они так и застряли на разных стадиях творческого процесса. Кто-то обязательно скажет: «Нами манипулируют. Коллегиальное управление не работает». Согласен, не работает, потому что оно вовсе не предполагает, что любой член команды может говорить что угодно и когда угодно. Получается неразбериха; так работать невозможно. Нет ни дисциплины, ни системы.

В рамках метода Адизеса интегратор должен вести обсуждение так, чтобы все участники команды одновременно переходили от одной стадии к другой. Существуют некие «правила игры» (что можно и чего нельзя делать во время работы), которые не позволяют бессистемно перескакивать от одной фазы к другой. Группа не может перейти к накоплению, пока не закончена разморозка. Участники типа Е и Р не могут, пропустив накопление, перейти к осмыслению и преждевременному озарению, прежде чем будет собрана вся информация.

Группа движется от одной фазы к другой; в процессе работы создается обучающая среда. Это требует времени, но временные затраты можно рассматривать как своего рода инвестиции, которые обязательно окупятся. Улучшаются коммуникации, люди чувствуют поддержку – в результате принимаются лучшие решения.

Метод Адизеса не предполагает голосования. В процессе работы участники группы учатся друг у друга, и это не менее важно, чем само принятое решение. Каждый участник выражает свое мнение, но окончательное решение принимает Имплементор (участник, по определению обладающий полномочиями), который и отвечает за реализацию решения. Без него не проводится ни одна встреча, группа движется от фазы к фазе в едином ритме, поэтому практически невероятно, чтобы Имплементор принял решение, которое синергетическая группа не поддержит.

Наблюдая за применением метода в разных странах на протяжении десяти лет, мы не встречали ни одного случая, когда руководитель не согласился бы с выводами группы. С помощью этого метода решались самые разные проблемы – от полной реорганизации бизнеса до изменений в производственном процессе. В течение года около 40 % выявленных проблем решается полностью, еще в 40 % проблем ситуация значительно улучшается; 20 % проблем[40] откладывается на второй год.

Интегратор синергетической команды поддерживает целостность группы по мере ее продвижения по фазам процесса принятия решения. В качестве интегратора выбирается человек, не являющийся сотрудником подразделения, в котором работает группа; он также не должен иметь специальных интересов в связи с разбираемым вопросом. Таким образом, метод Адизеса стимулирует обмен знаниями. Люди из маркетинга сотрудничают с сотрудниками производственного департамента; производственники проводят 20 % рабочего времени, занимаясь проблемами инженерного отдела; и т. д.

Все это не исключает и специализации в ролях. Задача Интегратора – обеспечить климат, способствующий обучению. Член команды, ответственный за внедрение, следит за тем, чтобы каждая встреча приносила определенный результат. Администратор отвечает за то, чтобы у каждого члена команды была вся необходимая ему информация.

Смысл метода Адизеса – организовать управленческий процесс так, как он описан в этой книге. Люди принимают участие в работе над теми проблемами, которые напрямую их касаются или для решения которых они обладают важной информацией. Создавая синергетические команды и POC™, можно решить практически любую задачу. В рамках метода Адизеса структурированный и четкий процесс принятия решений помогает каждому из участников почувствовать ответственность за коллективно принятые решения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Эффективное принятие решений | SkillsYouNeed

Люди часто говорят, что им трудно принимать решения.

К сожалению, все мы должны постоянно принимать решения, начиная от тривиальных вопросов, например, что есть на обед, до решений, меняющих жизнь, например, где и что учиться и на ком жениться.

Некоторые люди откладывают принятие решений из-за бесконечного поиска дополнительной информации или получения рекомендаций от других.

Другие прибегают к принятию решений путем голосования, втыкая булавку в список или подбрасывая монету.

На этой странице представлены некоторые идеи, которые призваны помочь тем, кто борется за принятие больших или малых решений.

---

Что такое принятие решений?

В простейшем смысле принятие решения — это акт выбора между двумя или более курсами действий.

В более широком процессе решения проблем принятие решения включает выбор между возможными решениями проблемы.Решения могут быть приняты либо с помощью интуитивно понятного или обоснованного процесса , либо с помощью комбинации двух .

Интуиция

Интуиция использует ваше «внутреннее чутье» в отношении возможных вариантов действий.

Хотя люди говорят об этом как о магическом «чувстве», интуиция на самом деле представляет собой комбинацию прошлого опыта и ваших личных ценностей. Стоит принять во внимание вашу интуицию, потому что она отражает ваши знания о жизни.Однако оно не всегда основано на реальности, а только на вашем восприятии, многие из которых могут начаться в детстве и в результате могут стать не очень зрелыми.

Поэтому стоит внимательно изучить свое внутреннее чувство, особенно если у вас есть очень сильное чувство против определенного образа действий, чтобы увидеть, сможете ли вы понять , почему , и оправдано ли это чувство.

Рассуждения

Рассуждение — это использование имеющихся у вас фактов и цифр для принятия решений.

Рассуждения уходят корнями в «здесь и сейчас» и в фактах. Однако он может игнорировать эмоциональные аспекты решения и, в частности, проблемы из прошлого, которые могут повлиять на способ реализации решения.

Интуиция — вполне приемлемое средство для принятия решения, хотя обычно она более уместна, когда решение носит простой характер или требует быстрого принятия .

Более сложные решения, как правило, требуют более формального, структурированного подхода, обычно включающего как интуицию, так и рассуждение.Важно опасаться импульсивных реакций на ситуацию.

Применение разума и интуиции

---

Один из способов сделать это — применить оба аспекта по очереди. Полезно начать с разума и собрать факты и цифры. Когда у вас есть очевидное «решение», наступает черед интуиции. Как вы относитесь к «ответу»? Это кажется правильным?

Если нет, взгляните еще раз и попробуйте понять, почему бы и нет. Если вы эмоционально не привержены принятому решению, вы не сможете его реализовать хорошо или эффективно.

---

Эффективное принятие решений

Решения должны быть реализованы на личном или организационном уровне. Следовательно, вы должны быть лично привержены этому решению и уметь убедить других в его достоинствах.

Следовательно, эффективный процесс принятия решений должен гарантировать, что вы в состоянии это сделать.

Что может помешать эффективному принятию решений?

Существует ряд проблем, которые могут помешать эффективному принятию решений.К ним относятся:

1. Недостаточно информации

Если у вас недостаточно информации, может казаться, что вы принимаете решение без всяких оснований.

Найдите время, чтобы собрать необходимые данные, чтобы обосновать свое решение, даже если сроки очень жесткие. При необходимости расставьте приоритеты в сборе информации, определив, какая информация будет для вас наиболее важной.

2. Слишком много информации

Противоположная проблема, но она встречается на удивление часто: имеется столько противоречивой информации, что невозможно увидеть «лес за деревьями».

Иногда это называют параличом анализа , и он также используется как тактика для задержки принятия организационных решений, когда участники требуют все больше информации, прежде чем они смогут принять решение.

Эту проблему часто можно решить, собрав всех вместе, чтобы решить, какая информация действительно важна и почему, а также установив четкие временные рамки для принятия решений, включая этап сбора информации.

3. Слишком много людей

Принятие решений комитетом сложно.У каждого свои взгляды и свои ценности. И хотя важно знать, каковы эти взгляды, почему и насколько они важны, может быть важно, чтобы один человек взял на себя ответственность за принятие решения. Иногда любое решение лучше, чем ничего.

4. Собственные интересы

Процесс принятия решений часто рушится под тяжестью корыстных интересов. Эти корыстные интересы часто не выражаются открыто, но могут стать серьезным препятствием. Поскольку они не выражены открыто, их трудно четко идентифицировать и, следовательно, обращаться к ним, но иногда это можно сделать, исследуя их с кем-то вне процесса, но в аналогичном положении.

Это также может помочь исследовать рациональные / интуитивные аспекты со всеми заинтересованными сторонами, обычно с внешним фасилитатором для поддержки процесса.

5. Эмоциональные привязанности

Люди часто очень привязаны к статус-кво. Решения, как правило, связаны с перспективой изменений, что для многих затруднительно.

Подробнее о том, как это преодолеть, см. На наших страницах по Управление изменениями , но также помните, что « решает не принимать решение, » также является решением.

6. Отсутствие эмоциональной привязанности

Иногда бывает трудно принять решение, потому что вам все равно, так или иначе. В этом случае структурированный процесс принятия решений часто может помочь, выявив некоторые вполне реальные плюсы и минусы конкретных действий, о которых вы, возможно, не задумывались раньше.

Многие из этих проблем можно решить с помощью структурированного процесса принятия решений. Это поможет:

• Сократите более сложные решения до более простых шагов;
• Посмотрите, как принимаются решения; и
• Планируйте принятие решений в срок.

Было разработано множество различных техник принятия решений, от простых практических правил до чрезвычайно сложных процедур. Используемый метод зависит от характера принимаемого решения и его сложности.

Наша страница на Процесс принятия решений описывает одну возможную структуру, которая может оказаться полезной.

,

8 шагов к процессу принятия решений

Очень важно тщательно и систематически обдумывать, прежде чем принимать какое-либо важное решение. Здесь MissionSelf выделяет 8 этапов процесса принятия решений, которые покажут вам, как решение может быть принято систематическим образом.

Решения — неотъемлемая часть жизни. Когда важные решения принимаются в мгновение ока без вдумчивого процесса, высока вероятность того, что они обернутся неудачей. Существуют различные типы принятия решений, которые могут различаться по важности.Также могут быть случаи, когда решения нужно принимать очень быстро. Но когда мы сталкиваемся с проблемами или дилеммами, когда наше решение может повлиять не только на нас, но и на других людей вокруг нас, тогда их нужно принимать очень осторожно. Многие люди принимают решения в зависимости от интуиции. Однако, если решение связано с деньгами или чьей-то жизнью, важно тщательно проанализировать ситуацию, прежде чем принимать окончательное решение. Эти шаги могут помочь нам вдумчиво принимать важные решения.

Шаги, связанные с принятием решений

Шаг 1

Для начала осознайте важность принятия решения. Вам нужно будет составить список некоторых важных факторов:

• Время, необходимое для принятия решения
• Результат принятия хорошего и плохого решения
• Люди, которые помогут вам
• Люди, которые столкнутся с последствиями решения
• Влияние решения на вас и окружающих
• Что будет, если решение не будет принято?

Шаг 2

Хотите написать для нас? Что ж, мы ищем хороших писателей, которые хотят распространять информацию.Свяжитесь с нами, и мы поговорим …

Давайте работать вместе!

Каждое решение принимается для достижения какой-то цели или задачи. Итак, следующим шагом будет наметить цели, которых вы хотите достичь своим решением. На этом этапе также необходимо отметить последствия, которые после принятия решения нежелательны.

Шаг 3

Для того, чтобы человек принял решение, он должен столкнуться с двумя или более вариантами. Если нет выбора, принять решение будет невозможно.Итак, третий шаг требует, чтобы вы составили черновик с указанием доступных вам вариантов. Можно также создать некоторые параметры, которые на самом деле могут не существовать. Это может помочь вам найти решение вашей проблемы и немного упростить процесс принятия решения. После того, как вы перечислили доступные варианты, вы должны изучить каждый из них и отделить те, которые кажутся очень многообещающими, от тех, которые не кажутся столь важными. Однако вы должны быть осторожны, чтобы не исключить какой-либо вариант из вашего списка, прежде чем он будет детально проанализирован.

Шаг 4

На шаге 4 вам необходимо подробно проанализировать различные варианты. Ваш анализ будет основан на том, каков будет результат каждой доступной вам опции. На этом этапе вы можете воспользоваться помощью разных людей, попросив их высказать свое мнение по каждому варианту. Здесь вы сможете распознать определенные варианты, которые требуют дополнительных исследований или размышлений. Этот этап представляет собой процесс фильтрации, на котором варианты, которые кажутся нерелевантными, должны быть удалены из списка и сохранены только лучшие из возможных.

Шаг 5

На этом этапе вы должны разработать некоторые критерии, в соответствии с которыми вы должны сравнить различные доступные вам варианты. Эти критерии — это условия, которые помогут вам в оценке различных вариантов и помогут вам принять решение.

Шаг 6

После того, как вы определились с критериями, пришло время проанализировать каждый вариант в соответствии с заданными условиями. Составьте таблицу, в которой критерии отображаются в столбцах, а параметры — в строках.Оцените каждый вариант числовой цифрой, исходя из того, насколько он будет полезен для каждого критерия.

Шаг 7

Оценив доступные варианты в соответствии с критериями, на седьмом шаге попробуйте объединить различные варианты, которые вам доступны, и посмотреть, можете ли вы придумать лучшее решение, вместо того, чтобы просто выбирать один вариант. Вы также должны суммировать результаты, полученные по каждому варианту, чтобы принять окончательное решение.

Шаг 8

Это заключительный этап, на котором вам предстоит принять окончательное решение.Прежде чем это сделать, важно пройти все этапы и перепроверить всю информацию. Это было бы полезно для отсрочки принятия окончательного решения, если вы обнаружите недостающую информацию. Вы должны иметь в виду одну очень важную вещь: каждое принимаемое вами решение сопряжено с определенным уровнем риска. Знание потенциального риска, связанного с принимаемым решением, поможет подготовиться к проблеме, которая возникает с этим решением.

Это важные методы принятия решений, которые не позволят выбрать неправильный вариант.Это также важный способ обучения навыкам правильного суждения, которые помогут вам в каждом принимаемом вами решении.

Хотите написать для нас? Что ж, мы ищем хороших писателей, которые хотят распространять информацию. Свяжитесь с нами, и мы поговорим …

Давайте работать вместе!

Нравится? Поделись!

,

Процесс принятия решений потребителем Этапы и примеры определения

Что такое процесс принятия решений потребителем

Процесс принятия решений потребителем вовлекает потребителей в определение их потребностей, сбор информации, оценку альтернатив и затем принятие решения о покупке. Поведение потребителей может определяться экономическими и психологическими факторами и находится под влиянием факторов окружающей среды, таких как социальные и культурные ценности.

Поведение потребителя при принятии решений — сложная процедура, включающая все, начиная от распознавания проблемы и заканчивая действиями после покупки.У каждого потребителя разные потребности в повседневной жизни, и это те потребности, которые заставляют принимать разные решения.

Решения могут быть сложными, сравнивать, оценивать, выбирать, а также покупать различные продукты в зависимости от мнения потребителя о конкретном продукте. Это помогает маркетологам понять и осознать основную проблему процесса принятия решений потребителями, чтобы сделать свои продукты и услуги отличными от других на рынке.

5 этапов процесса принятия решений потребителями

Модель покупательского поведения — это один из методов, используемых маркетологами для выявления и отслеживания процесса принятия решений покупателем от начала до конца. Процесс делится на 5 различных этапов, которые объясняются следующим образом:

Признание потребности

Признание потребности происходит, когда потребитель точно определяет свои потребности. Потребители могут чувствовать, что что-то упускают, и им необходимо решить эту проблему, чтобы заполнить пробел.Когда компании могут определить, когда их целевой рынок начинает развивать эти потребности или желания, они могут воспользоваться идеальной возможностью для рекламы своих брендов.

Пример, который покупает воду или холодный напиток, определяет свою потребность как жажду. Вот; однако поиск информации и оценка альтернатив отсутствуют. Эти шаги по принятию решений потребителями считаются важными, когда рассматривается покупка дорогих брендов, таких как автомобили, ноутбуки, мобильные телефоны и т. Д.

Поиск информации

Этап поиска информации в процессе принятия решения о покупателе имеет тенденцию постоянно меняться поскольку потребителям требуется все больше и больше информации о продуктах, которые могут удовлетворить их потребности.Информацию также можно получить с помощью рекомендаций от людей, ранее имевших опыт работы с продуктами.

На этом уровне потребители склонны рассматривать управление рисками и составлять список характеристик конкретной торговой марки. Это сделано потому, что большинство людей не хотят сожалеть о своем решении о покупке. Информацию о продуктах и ​​услугах можно получить из нескольких источников, например:

• Коммерческие источники: рекламных объявлений, рекламных кампаний, продавцов или упаковки конкретного продукта.
• Личные источники: Потребности обсуждаются с семьей и друзьями, которые дали рекомендации по продукту.
• Открытые источники: Радио, газеты и журналы.
• Источники опыта: Собственный опыт покупателя в использовании той или иной марки.

Оценка альтернатив

Этот шаг включает оценку различных альтернатив, доступных на рынке, в зависимости от жизненного цикла продукта.Как только клиент определит, что может удовлетворить его потребность, он начнет искать лучший вариант из имеющихся. Эта оценка может основываться на различных факторах, таких как качество, цена или любых других факторах, которые важны для клиентов. Они могут сравнить цены или прочитать отзывы, а затем выбрать продукт, наиболее соответствующий их параметрам.

Решение о покупке

Когда все вышеперечисленные этапы пройдены, клиент наконец решил принять решение о покупке.На этом этапе потребитель оценил все факты и пришел к логическому выводу, который основан либо на влиянии маркетинговых кампаний, либо на эмоциональных связях или личном опыте, либо на сочетании того и другого.

Поведение после покупки

За покупкой продукта следует оценка после покупки, которая относится к анализу того, был ли продукт полезен для потребителя или нет. Если продукт соответствует ожиданиям покупателя, он будет выступать в качестве представителя бренда, который может влиять на других потенциальных потребителей, что увеличит клиентскую базу этого конкретного бренда.То же самое и с негативным опытом; однако это может остановить путь потенциальных клиентов к продукту.

.

навыков решения проблем | SkillsYouNeed

Каждый может извлечь выгоду из наличия хороших навыков решения проблем, поскольку все мы сталкиваемся с проблемами ежедневно. Некоторые из этих проблем явно более серьезны или сложны, чем другие.

Было бы замечательно иметь возможность без труда решать все проблемы эффективно и своевременно, хотя, к сожалению, не существует единого способа решения всех проблем.

Читая наши страницы, посвященные решению проблем, вы обнаружите, что это сложный предмет.

Как бы хорошо мы ни были подготовлены к решению проблем, всегда есть элемент неизвестности. Хотя планирование и структурирование помогут сделать процесс решения проблемы более успешным, здравый смысл и элемент удачи в конечном итоге определят, было ли решение проблемы успешным.

---

Межличностные отношения терпят неудачу, и бизнес терпит неудачу из-за плохого решения проблем.

Это часто происходит из-за того, что проблемы не распознаются, либо они не распознаются, но не решаются надлежащим образом.

Навыки решения проблем очень востребованы работодателями, поскольку многие компании полагаются на своих сотрудников при выявлении и решении проблем.

Большая часть работы по решению проблем включает в себя понимание основных проблем проблемы, а не ее симптомов. Рассмотрение жалобы клиента может рассматриваться как проблема, которую необходимо решить, и это почти наверняка хорошая идея. Сотрудник, рассматривающий жалобу, должен сначала спросить, что вызвало у клиента жалобу. Если причину жалобы можно устранить, то проблема решена.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, вам, вероятно, потребуются другие ключевые навыки, в том числе:

• Творчество. Проблемы обычно решаются либо интуитивно, либо систематически. Интуиция используется, когда новые знания не нужны — вы знаете достаточно, чтобы быстро принять решение и решить проблему, или вы используете здравый смысл или опыт для решения проблемы. Более сложные проблемы или проблемы, с которыми вы раньше не сталкивались, вероятно, потребуют более систематического и логического подхода для решения, а для их решения вам потребуется творческое мышление.См. Нашу страницу Creative Thinking для получения дополнительной информации.

• Исследование навыков. Для определения и решения проблем часто требуется некоторое исследование: это может быть простой поиск в Google или более тщательный исследовательский проект. См. Наш раздел Методы исследования , чтобы узнать, как проводить эффективные исследования.

• Работа в команде. Многие проблемы лучше всего определять и решать с участием других людей.Работа в команде может звучать как «работа», но она так же важна как дома и в школе, так и на рабочем месте. См. Нашу страницу Team-Working для получения дополнительной информации.

• Эмоциональный интеллект. Следует учитывать влияние проблемы и / или ее решения на вас и других людей. Эмоциональный интеллект, способность распознавать эмоции себя и других помогут вам найти подходящее решение. См. Наши страницы Emotional Intelligence для получения дополнительной информации.

• Управление рисками. Решение проблемы сопряжено с определенным риском — этот риск необходимо сопоставить с нерешением проблемы. Вы можете найти нашу страницу Risk Management полезной.

• Принятие решений . Решение проблем и принятие решений — это тесно связанные навыки, и принятие решения является важной частью процесса решения проблемы, поскольку вы часто будете сталкиваться с различными вариантами и альтернативами.См. Decision Making для получения дополнительной информации.

Мерилом успеха является не то, есть ли у вас серьезная проблема, а то, является ли это той же проблемой, что и в прошлом году.

Джон Фостер Даллес, бывший государственный секретарь США.

---

В чем проблема?

Краткий Оксфордский словарь (1995) определяет проблему как:

« Сомнительный или сложный вопрос, требующий решения »

и

« Что-то трудное для понимания, выполнения или решения.”

Стоит также рассмотреть наш собственный взгляд на проблему.

Мы постоянно открыты для возможностей в жизни, на работе, в школе и дома. Однако многие возможности упускаются или не используются в полной мере. Часто мы не уверены, как воспользоваться возможностью и создать препятствия — причины, по которым мы не можем этим воспользоваться. Эти препятствия могут превратить потенциально позитивную ситуацию в негативную, в проблему.

Мы упускаем из виду «большую проблему»? Человеческая природа — замечать и сосредотачиваться на мелких, легко решаемых проблемах, но гораздо труднее работать над большими проблемами, которые могут вызывать некоторые из более мелких.

При возникновении проблемы полезно рассмотреть следующие вопросы.

Проблема реальна или мнима?

Действительно ли эта проблема — возможность?

Нужна ли проблема в решении?

---

Все проблемы имеют две общие черты: цели и препятствия.

Голы

Проблемы включают стремление к достижению некоторой цели или желаемого состояния дел и могут включать в себя избегание ситуации или события.

Целями могут быть все, чего вы хотите достичь или где хотите быть. Если вы голодны, ваша цель, вероятно, что-нибудь съесть. Если вы являетесь главой организации (генеральным директором), то вашей главной целью может быть максимизация прибыли, и эту главную цель, возможно, придется разделить на множество подцелей, чтобы достичь конечной цели увеличения прибыли.

Заграждения

Если бы не было преград на пути к цели, не было бы проблем.Решение проблем предполагает преодоление барьеров или препятствий, мешающих немедленному достижению целей.

Следуя нашим примерам выше, если вы чувствуете голод, ваша цель — поесть. Препятствием к этому может быть то, что у вас нет еды, поэтому вы отправляетесь в супермаркет и покупаете немного еды, устраняя барьер и тем самым решая проблему. Конечно, для генерального директора, желающего увеличить прибыль, может быть гораздо больше препятствий, мешающих достижению цели. Генеральный директор должен попытаться распознать эти препятствия и устранить их или найти другие способы достижения целей организации.

---

На наших страницах решения проблем представлен простой и структурированный подход к решению проблем.

Упомянутый подход обычно предназначен для решения проблем в контексте организации или группы, но также может быть легко адаптирован для работы на индивидуальном уровне дома или в образовании.

Однако попытка решить сложную проблему в одиночку может быть ошибкой. Старая пословица « Общая проблема — это проблема, уменьшенная вдвое» — хороший совет.

Разговор с другими о проблемах не только терапевтический, но и может помочь вам взглянуть на вещи с другой точки зрения, открывая больше потенциальных решений.

---

Этапы решения проблемы

Эффективное решение проблем обычно включает прохождение ряда шагов или этапов, таких как описанные ниже.

Идентификация проблемы:

Этот этап включает в себя: обнаружение и распознавание проблемы; определение характера проблемы; определение проблемы.

Первый этап решения проблемы может показаться очевидным, но часто требует дополнительных размышлений и анализа. Выявление проблемы само по себе может оказаться сложной задачей.Есть ли вообще проблема? В чем суть проблемы, действительно ли проблем много? Как лучше всего определить проблему? Потратив некоторое время на определение проблемы, вы не только сами поймете ее более четко, но и сможете сообщить ее природу другим, что приведет ко второй фазе.

Структурирование проблемы:

Этот этап включает в себя: период наблюдения, внимательного изучения, установления фактов и выработки четкой картины проблемы.

Вслед за выявлением проблемы структурирование проблемы сводится к получению дополнительной информации о проблеме и углублению понимания.Этот этап посвящен поиску и анализу фактов, построению более полной картины как цели (целей), так и препятствий. Этот этап может быть необязательным для очень простых задач, но необходим для проблем более сложной природы.

В поисках возможных решений:

На этом этапе вы создадите ряд возможных вариантов действий, но с небольшими попытками оценить их на этом этапе.

На основе информации, собранной на первых двух этапах схемы решения проблем, пришло время подумать о возможных решениях выявленной проблемы.В групповой ситуации этот этап часто проводится как мозговой штурм, позволяющий каждому члену группы высказать свое мнение о возможных решениях (или частичных решениях). В организациях разные люди будут иметь разный опыт в разных областях, поэтому полезно услышать мнения каждой заинтересованной стороны.

Принятие решения:

Этот этап включает тщательный анализ различных возможных вариантов действий и затем выбор лучшего решения для реализации.

Это, пожалуй, самая сложная часть процесса решения проблемы. Следуя предыдущему шагу, пришло время взглянуть на каждое возможное решение и тщательно его проанализировать. Некоторые решения могут быть невозможны из-за других проблем, таких как временные ограничения или бюджет. На этом этапе важно также подумать о том, что могло бы случиться, если бы ничего не было сделано для решения проблемы — иногда попытка решить проблему, которая приводит к множеству других проблем, требует очень творческого мышления и новаторских идей.

Наконец, примите решение, какой образ действий предпринять — принятие решений само по себе является важным навыком, и мы рекомендуем вам просмотреть наши страницы, посвященные процессу принятия решений .

Реализация:

Этот этап предполагает принятие и выполнение выбранного курса действий.

Реализация означает действие в соответствии с выбранным решением. Во время реализации может возникнуть больше проблем, особенно если идентификация или структурирование исходной проблемы не было выполнено полностью.

Мониторинг / поиск обратной связи:

Последний этап — это анализ результатов решения проблемы в течение определенного периода времени, включая поиск отзывов об успешности результатов выбранного решения.

Заключительный этап решения проблемы связан с проверкой того, что процесс прошел успешно. Это может быть достигнуто путем мониторинга и получения обратной связи от людей, затронутых любыми произошедшими изменениями. Рекомендуется вести учет результатов и любых дополнительных проблем, которые возникли.

---

Для получения более подробной информации об этапах решения проблем перейдите к Выявление и структурирование проблем .

---

,