Наука побеждать менеджмент по суворову: Книга «Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать»

Книга написана очень плохим языком. Все предложения до неприличия раздуты вводными фразами, перечислением синонимов. Вот так:

Также, очень хочется акцентировать внимание на одной немаловажной детали. Когда Суворов планировал свои действия, он в обязательном порядке сразу же продумывал, сколько понадобится сил и средств для реализации главной цели — победить.

Автор книги «Пиши, сокращай«, смог бы уменьшить книгу в 2 раза без каких-либо потерь. Это не преувеличение. В два. Книжке отчаянно нужен хороший редактор. Я даже цитируемые фрагменты урезал, т.к. было масло масляное.

Основные парадигмы

1. Не делать ничего лишнего

Цитирую:

Не пугать, попусту не маневрировать, не пытаться, не стараться, не пробовать. Если ты что-то предпринимаешь, то делаешь это для того, чтобы обязательно добиться успеха. Во времена Суворова военачальники часто маневрировали, стараясь занять более удобную позицию, ввести противника в заблуждение. И сейчас руководители в бизнесе совершают множество имитационных, пробных действий, попусту растрачивая время и ресурсы. Все это Суворову было абсолютно чуждо, он никогда не делал ничего лишнего. Если ты совершаешь маневр, то только для того, чтобы с новой позиции атаковать и полностью уничтожать врага. Данное правило предполагает определенность, решимость и полную ответственность за выбранное действие. Именно такой путь приводит к победе.

С одной стороны, правило хорошее. Оно есть в книге «Ката Тойота«. Там пример был такой, что осматривая, как улучшить компанию, не надо писать 30 пунктов улучшений. Потому что вы не будете знать, что из этого в итоге улучшило компанию, а что ухудшило. Всё перемешается. Нужно написать 1 или 2 улучшения, но таких, которые перевернут компанию. Одно единственное изменение. Но очень точное и мощное, бьющее в самую цель, как удар самурайского меча.

В книге «От хорошего к великому» есть принцип ежа. Это когда компания выбирает какую-то стратегию, и придерживается ее, отсекая всё лишнее. И этому предшествует многомесячная работа по определению, какую же стратегию избрать. Стратегия может заключаться и в проникновении бизнеса в несколько разных сфер, а не концентрация на одном направлении, если так будет выгодно.

С другой стороны, в книге Сунь Цзы «Искусство войны», очень правильно написано, что война — это путь обмана. Когда армия не готова — сделай вид, что она готова. Когда армия готова, сделай вид, что она не готова. Замани вражескую армию в засаду и внезапно атакуй. И т.д.

Есть же и партизанская война, и в ней нет места прямолинейной стремительности. Только засада, только диверсия, только незаметность и разведка. Такова их концепция ежа. То есть, смотря, что для вас лишнее. Для партизан лишнее — наступательность, т.к. в открытом бою в чистом поле их раздавят за 5 секунд.

А в бизнесе пробные действия тоже нужны. Запуск проекта на пилотном маленьком участке. Запуск маленькой серии, чтобы проверить, будут ли покупать, и т.д. Да и запутывающие действия тоже нужны. Когда я занимался продажами, я вычислял шпионские запросы от конкурентов (прощупывали цены). Я делал для них коммерческие предложения с дезинформацией (в 2 раза дешевле, чем надо), чтобы они думали, что наша компания сошла с ума. А мог просто игнорировать шпионские запросы. Никто из них не был настоящим клиентом, т.к. кто откажется от цены в 2 раза дешевле?

Да вообще, можно много запутываний придумать. Насоздавать кучу сайтов с вашей продукцией, но с разными названиями, которые выглядят как ваши конкуренты. Потому что закупщику нужно сравнить цены во многих местах, и он делает запрос в десяток мест. Но что если всё подстроить так, чтобы 7 из 10 мест, в которые он обратится, оказались вашей компанией? На всех фиктивных сайтах цены будут чуть дороже, и он выберет закупиться на вашем главном сайте, а настоящие ваши конкуренты в его выборку вообще не попадут. А вот следуя указанному принципу, следует сделать один сайт, и все ресурсы вкачивать в него, пробиваясь в верхние строчки выдачи. Хорошо, когда вы бегемот (Google, Microsoft), и можно действовать только наступательно. А что, если вы опоссум? Маленькая компания по изготовлению металлокаркасов. Тут уже нужно хитрить, мимикрировать. Прикидываться мертвым (чтобы не платить налоги).

Он притворяется.

Да и во многих начинаниях с бизнесе приходится быть изначально сомневающимся. И нужно попробовать, прощупать почву, чтобы понять. Если действовать только будучи полностью уверенным, то у вас будет весьма обедненный арсенал. Бизнес — это территория неопределенности. Редко удается быть уверенным в чем-то до конца. Поэтому, становится нужен пробный разведывательный маневр.

2. Сосредоточенность на главной цели

Цитирую:
Действовать, всегда сосредоточиваясь в быстром движении на главные силы врага, но и разбивая по пути отряды его, грозящие флангам и тылу.

В переводе на бизнес-язык: все силы компании направлены на достижение главной стратегической цели; всегда есть возможность быстро перебросить на приоритетное направление другие подразделения; вместе с главными попутно решаются и второстепенные задачи, но только при условии, что это не мешает достижению главной цели.

Я не могу безоговорочно согласиться с этим утверждением.

У кого-то я читал, что ценность сотрудника во многом определяется двумя навыками:

1. Определить, какое дело сейчас самое важное;


2. Делать его.

У Суворова этой проблемы не было. Его войска совершенствовались (тренировались) между сражениями. А вот в бизнесе период между сражениями — это максимум сезонность. Если сезонности нет, то периодов между сражениями нет. Одно большое сражение.

Также, это можно понять как сосредоточенность бизнеса на своей главной цели (в книге такой кейс приводится). Отказ от других сфер, чтобы не распылять ресурсы. То есть, мы только строим. Мы не оказываем строительный консалтинг. Мы не приторговываем строительными материалами. Мы строительная фирма, мы строим.

Опять же, это вообще ни разу не аксиома. Одному бизнесу лучше действовать так, а другому лучше проникнуть во все сферы, занимаясь всем по чуть-чуть. С какой стати это всегда плохо? Что, мало таких бизнесов?

3. Меньше неповоротливых тыловых частей

Сообщается, что два этих рисунка из книжки Суворова.
Смысл в том, что в суворовской армии все тыловые части шли вместе с основной армией, а не тянулись длинным хвостом. Они были очень натренированы, поэтому армия была хорошо защищена от удара в тыл, а также могла быстро менять направление.

В противопоставление показывается армия, у которой огромная тыловая часть, которая растянулась за армией на очень большое расстояние. Такая армия очень уязвима к атаке в тыл, а также не может хорошо маневрировать. Такой волчок не может крутиться.

Цитирую:

В процессе своего развития компания «обрастает» лишними подразделениями, раздувается ее штат, и если периодически не предпринимать специальные действия по освобождению от лишнего «жира», все может закончиться банкротством. Данный тезис означает, что в центре внимания всегда должен находиться «фронт» — производящие и зарабатывающие подразделения (по-японски «гемба»). Обеспечивающие подразделения выполняют вспомогательную роль (на них не может тратиться слишком много ресурсов), при необходимости бэк-офис очень быстро трансформируется во фронт-офис. «Это невозможно», — скажете вы. Но в суворовские времена также считалось невозможным, чтобы солдаты в обозе дрались не хуже солдат в строевых подразделениях. Тем не менее с помощью постоянных системных тренировок Суворову удалось этого достичь.

Но также сообщается, что Суворов держал 50% войска во время битвы в резерве. То есть половине войска он перед битвой говорил, что делать, а вторая половина должна была импровизировать, действовать по ситуации, т.к. враг всегда непредсказуем.

4. Действовать не иначе, как наступательно

Суворов всегда владел инициативой. Все сражения разворачивались по его правилам. Суворов — полная противоположность Карлу Клаузевицу с его базовым положением: «Оборона сильнее наступления». Но кто такой Клаузевиц? Штабной офицер, на счету у которого ни одной самостоятельно выигранной битвы. Объяснение своей наступательной тактике Суворов находит весьма простое: «Падучая капля камень точит, висячая высыхает».

Какое отношение этот принцип имеет к бизнесу? Самое непосредственное. «Кто раньше встает — тому Бог подает», «Кто смел, тот и съел». Постоянная активность малых по численности подразделений позволяет добиться огромной производительности и эффективности действий. Быть впереди основных конкурентов в скорости реакции, в технологиях, в квалификации персонала, в инновационности. Предвосхищать и опережать, — вот чему учит первый суворовский закон войны современных предпринимателей.

5. В походе быстрота, в атаке стремительность. Холодное оружие

Цитата:
Появилась возможность — не мешкая, выйди на клиента. Открываются новые сегменты рынка — немедленно занимай. При этом кажущийся устаревшим принцип «холодного оружия», если вдуматься, также имеет глубокий смысл. Он означает — иди туда, где куется победа. Действуй не дистанционно, вживую общайся с важнейшими клиентами и поставщиками, не бойся сложных и трудных переговоров, если что-то не исправно — выезжай на место и разбирайся (у японцев это принцип называется «генти генбуцу»). Делай все настолько быстро, насколько можешь.

6. Полная власть главнокомандующему

Под главнокомандующим тут имеется в виду не Суворов, а его непосредственные подчиненные. Речь о том, что он разрешал им в бою принимать решения самостоятельно, не согласовывая с ним.

Цитирую:

При взаимодействии с офицерами, он всегда практиковал убеждающий и вовлекающий стиль, интересовался их мнением, смело делегировал полномочия и приветствовал инициативу.

В суворовских войсках не было сосредоточения власти исключительно в одних руках. На всех уровнях командиры работали бок о бок со своими помощниками и заместителями, которые, если командиру случалось выходить из строя, тут же заменяли его.

В Польскую кампанию начальникам укрепленных пунктов Суворов запретил спрашивать разрешения, а требовал наносить удары по бунтовщикам немедленно, сразу же после получения известия или попытке нанесения ущерба российским войскам. Практически все свои указания старшим военачальникам он заканчивал следующими словами: «Могу Вам только указать цель, но исходя из нее… действуйте наилучшим образом по Вашему усмотрению в зависимости от местных условий».

7. Нужен не методизм, а верный взгляд военный

Цитирую:

Суворов не был противником новых эффективных методов ведения боевых действий. Как только Суворов обнаруживал что-то действительно дельное, он сразу применял это в своей практике (например, тактику перестроения в колонны при переходе в атаку он перенял у французов).

Как только в строю противника образовалась брешь, сразу же воспользуйся этой возможностью: «Которым ухом вепрь ко псу повернется, за то ухо и поймать доведется». Этот закон означает: прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, а потом уже следовать методическим предписаниям. В своей практике Суворов не раз нарушал тогдашние военные каноны (например, «не передвигаться через лес и болото») и всегда добивался успеха, обрушиваясь на противника с неожиданной стороны.

Что это означает для бизнес-практики? Каких бы искусных систем управления предприятие ни придерживалось (МВО, ССП, TPS, Lean и т.д.), надо немедленно использовать все открывающиеся возможности.

8. Heприятеля атаковать и бить в поле, т.е. не сидя в укрепленных районах, а перемещаясь за врагом

Цитирую:

Мы должны не ждать врага, а сами, собрав силы в кулак, как можно быстрее настичь его и уничтожить. В бизнесе это именуется тактикой упреждения и предвосхищения. Мы не ждем, когда опасность придет к нам, а сами идем ей навстречу.

«Ничего, кроме наступательного!» — говорил Суворов. Действия «на образ наступательный» — самый прямой и надежный путь к победе, так как все выгоды оказываются на стороне наступающего, который упреждает противника, навязывает ему свои законы и волю. «Идти навстречу неприятелю… Храбро поражать, бить его… Стремительно двигаться вперед! Никто не смеет пятиться назад ни четверти шага… Преодолевать все препятствия и сражаться везде, где представляется возможность… Ничего, кроме наступательного… Нападательно поступать». «Атакующий уже имеет на своей стороне половину победы. Кто бьет, тот сохраняет за собой и свободу действий. Выжидающий же нападения уже наполовину разбит».

Банзай-атака — способ ведения боя, распространённый во времена Второй мировой войны в японской армии.

Атака сопровождалась громкими боевыми криками «Банзай!» и имела целью уничтожение врага внезапным ударом. Характерной чертой подобных выступлений было то, что японцы часто шли с мечами и кинжалами в руках на вооружённого винтовками и пулемётами противника.

Несмотря на успешность банзай-атак на первой стадии войны, они постепенно утратили своё з

Вячеслав Летуновский, Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать – читать онлайн полностью – ЛитРес

Моему отцу

Владимиру Ивановичу Летуновскому

с любовью и благодарностью посвящается

Выражаю искреннюю благодарность за помощь, оказанную в подготовке книги:

генеральному директору ОАО «Концерн Росэнергоатом»

Сергею Александровичу Обозову;

генеральному директору ООО «НПО МИР»

Александру Николаевичу Беляеву;

исполнительному директору Останкинского мясоперерабатывающего комбината

Михаилу Юрьевичу Петухову;

генеральному директору Группы компаний «ЭЛКОД»

Гершковичу Аркадию Бениаминовичу;

исполнительному директору Группы компаний «ЭЛКОД»

Олегу Евгеньевичу Макарову.

В. Летуновский

Предисловие автора (Бессмертие Суворова)

Сам факт того, что книга переиздается уже четвертый раз, меня, вне всякого сомнения, радует. Ведь и возраст книги не такой большой, всего четыре года. Таким образом, получается, что она выходит в новом виде фактически каждый год. Вот такая удивительная живость. И заслуга в этом не только и не столько моя, сколько самого Александра Васильевича. Приведу интересный факт: в связи с непростыми отношениями между Павлом I и Суворовым, после смерти последнего, в военной канцелярии не знали, как отдавать приказ об отчислении А. В. Суворова из армии – как фельдмаршала или как генералиссимуса. Так и остался в итоге Александр Васильевич действующим офицером российской армии и по сей день.

Не так давно я был в Санкт-Петербурге, зашел в Александро-Невскую лавру, в Благовещенскую усыпальницу. В усыпальнице явно ощущается живое присутствие Александра Васильевича. Вот он скорбно смотрит на тебя со своего бюста, как будто хочет сказать: «Что ж вы сделали со страной? Не сберегли наследия!» На лице его скорбь. Еще привлек внимание меч на постаменте, обвитый дубовыми, пальмовыми и лавровыми ветвями. Все атрибуты славы. Меч в ножнах… Простая надпись на могильной плите «Здесь лежит Суворов» резко контрастирует с пышными надписями других захоронений: камер-юнкеры их величеств, генералы от инфантерии и пр. И только у могилы Суворова – живые цветы, настоящие флаги его армий, а главное – это люди, которые подходят, дотрагиваются до плиты, до бюста, у некоторых на глазах слезы, и каждый беседует с генералиссимусом о чем-то своем…

Все мы знаем Суворова как выдающегося полководца. Прошедший в этом году конкурс «Имя победы», в котором он занял бесспорное I место, еще раз со всей наглядностью это подтвердил. Однако значение образа Александра Васильевича Суворова для российской культуры этим не ограничивается. Он словно является эталонным образом самой русскости как таковой, живым воплощением русской идеи. Сейчас наличие этого эталона актуально как никогда. Суворов – это пример во всем, это пример русского офицера, русского гражданина и, кроме всего прочего, русского руководителя…

Иногда я слышу такого рода возражения: «Ну вот Суворов – это же 200 лет назад. Теперь все по-другому». А по-другому ли? Я много езжу по стране, и все руководители как один жалуются на нехватку квалифицированного и мотивированного персонала. В ответ я их спрашиваю – а из кого Суворов воспитывал своих чудо-богатырей? Из рекрутов. А кого посылали в рекруты?.. В кратчайшие сроки из абсолютно неумелых и безответственных людей он создавал самую профессиональную и самую мотивированную армию на свете. Не стоит ли поинтересоваться его опытом? А еще говорят – ну это же армия, мы ни с кем не воюем. Так ли? Ответственный руководитель каждый день как на войне. Он воюет с препятствиями к достижению бизнес-целей и задач, воюет с собственной слабостью и слабостью своих подчиненных. Всегда ли вы побеждаете в этих сражениях? А он побеждал всегда. Не хотите ли узнать, как он это делал?

В свое время я взялся за изучение управленческого опыта А. В. Суворова, потому что был покорен и поражен его невероятной эффективностью. Суворов побеждал всегда, и соотношение потерь было всегда в его пользу, даже когда он штурмовал крепости, подобные Измаилу. Проделанный анализ показал, что методика анализа и оценки ситуации у Суворова оказалась на порядок эффективнее SWOT-анализа, а способ постановки задач – на порядок эффективнее SMART-принципов. В его подходе мы можем найти элементы и «живой компании», и «бережливого производства», и «управления по ценностям», и много того, к чему разум современных мыслителей только начинает подбираться. Но самое главное не в этом. Самое главное, я думаю, заключается в том, что управленческая система Суворова плоть от плоти, кровь от крови наша – своя – русская, поэтому и ложится она на душу русского руководителя (кстати сказать, не только русского) легко и непринужденно. Бизнес-тренинги по управленческой системе Суворова я провожу вот уже более 7 лет, и самое яркое впечатление после этих тренингов – горящие глаза слушателей.

Наука побеждать (Зачем современному руководителю нужен Суворов?)

Победа есть не роскошь, а первейшая необходимость.

А. В. Суворов

Почему именно Суворов? Первое, что приходит на ум, – потому, что его деятельность была чрезвычайно эффективной. Такой поразительной эффективностью не может похвастать ни один из отечественных военачальников. Соотношение потерь у Суворова зачастую составляло 1:75, 1:100. И это не сказки. Я сам такому соотношению сначала не очень-то верил, но когда обратился к документам, поверил, что это – реальный факт. Из тех же документов я понял, благодаря чему это происходило. А так было на протяжении 40 лет! Поразительное постоянство!

Во-вторых, обращение к методам, которые использовал наш великий полководец, очень своевременно, ведь умение Суворова мотивировать людей до сих пор остается непревзойденным; быстрота реакции, которую он демонстрировал во время военных походов, в сегодняшнем мире более чем актуальна, а его умению в сжатые сроки повышать профессионализм подчиненных при нашем кадровом дефиците? Вспомним, из кого «лепил» Суворов своих чудо-богатырей. Кого мирские старосты отдавали в рекруты? Лучших? Нет, конечно же. Выбирали по принципу «На те, Боже, что нам негоже».

И в-третьих, не все, что работает на Западе и Востоке, приживается в загадочной русской душе, а кто, как не Суворов, знал и понимал русского человека и использовал его потенциал на все 100 и больше?

На теме особенностей национального менталитета хотелось бы остановиться чуть подробнее. Мы знаем, что американцы сильны своим упорством и предпринимательским духом, японцы – фанатичной преданностью компании и страстью к бесконечному усовершенствованию. Чем же сильны мы, русские? В первую очередь – масштабом своей души. Не случайно Россия – самая большая по территории страна в мире. На этой масштабности и зиждется наша жажда подвигов и героизма. Когда нет трудностей, мы сами себе их создаем, а потом героически преодолеваем. Вспомним Суворова. У него каждый солдат и офицер был героем. Он к ним так и обращался: «Чудо-богатыри, герои! Слава вам, слава!» Еще мы сильны безудержной жаждой воли, свободы, в условиях которой только и может раскрыться богатейший творческий потенциал загадочной русской души. Именно поэтому нам душно в тесных немецких и японских регламентах, где прописан и просчитан каждый шаг. Нам нужны самостоятельность и творчество. Как умело использовал Суворов на пользу дела и эти качества! А еще, конечно же, коллективизм, соборность и командный дух. Какие термины ни используй, ни один из них не будет в достаточной мере отражать русскую душу. Речь идет о таком качестве, как weness (МЫ-йность), когда все становятся одним живым организмом, единым целым, противостоять которому не может никто и ничто. Не случайно наши геополитические противники сейчас бьют именно сюда, поскольку если мы это качество потеряем, то с нами можно будет делать все что угодно. И последнее – это вера. Русский народ всегда глубоко во что-то верил: в Христа, в коммунизм, в светлое будущее, в доброго царя. Можно сколько угодно над этим иронизировать, но именно вера вела наш народ на великие свершения. Сейчас веры поубавилось, да и о свершениях особо говорить не приходится. А Суворов эту веру укреплял всеми возможными способами, а потом опирался на нее в бою, достигая при этом таких результатов, которых ни до, ни после него не мог достичь никто.

Также интересно отметить, что Суворов был эффективен не только на войне, но и в мирное время. Примерно треть из 40 лет его военной карьеры он не воевал. Чем же занимался в это время великий полководец? Возвел целую цепь оборонительных сооружений сначала на юге, на Кубани, а затем на севере, в Финляндии. Составил воинский устав «Полковое учреждение», а затем и свою бесподобную «Науку побеждать». Управлял в качестве губернатора мятежной Польшей, продумывал и шлифовал на учениях систему подготовки войск к различным видам боя. И все, за что бы он ни брался, Суворов делал блестяще, результативно и эффективно.

Я очень надеюсь, что изучение этой книги поможет руководителю:

• освоить принципы сценарного планирования;

• приобрести навыки эффективной управленческой обратной связи;

• научиться мотивировать и вдохновлять персонал при постановке трудных задач;

• формировать эффективную корпоративную культуру компании, укорененную в национальной культурной традиции;

• воспитывать у подчиненных «суворовский дух победы»;

• а самое главное, усилит веру в себя, свое дело и своих людей.

Мои встречи с Суворовым

Когда мы говорим об Александре Васильевиче Суворове, вспоминается образ маленького сухонького старичка с хохолком на голове, таким мы привыкли видеть Суворова на прижизненных портретах. Но чем глубже я знакомлюсь с его жизнью, тем меньше у меня остается сомнений в поистине богатырской природе духа этого человека. Чем ближе и лучше я его узнаю, тем сильнее он меня удивляет. Первое знакомство с Суворовым состоялось у меня еще в детстве, когда я прочитал о нем в книге Раковского, но уже тогда духовное обаяние его личности захватило мое воображение. Я стал искать другие произведения о том времени, но ничего особо интересного не нашел. В районной библиотеке обнаружил лишь книгу о Римском-Корсакове, но не о том, на встречу с которым спешил Суворов во время своего Швейцарского похода, а о композиторе, и тема на некоторое время перестала меня волновать.

Новая «встреча» с Суворовым произошла уже в зрелом возрасте, когда мне перевалило за сорок. И вот как это было. Еще давно, лет двенадцать назад, обучаясь английскому языку в Военном институте, я купил в киоске книжку «Не числом, а умением» – сборник статей разных авторов о военной и управленческой системе Суворова. Книга благополучно пролежала на полке около пяти лет, а потом попалась мне на глаза. Будучи к тому времени опытным бизнес-тренером, я ясно осознал, что система Суворова вполне укладывается в логику бизнес-тренинга, а это значит, что можно воспитывать и тренировать руководителей не на западных или восточных образцах вроде системы бережливого производства, а на примере Суворова. Прошел еще год, пока я наконец не подготовил и не провел свой первый двухдневный тренинг «Наука побеждать. Управленческая система Суворова в практике современного руководителя». К этому времени я прочитал большинство доступных книг о полководце и большое количество различных статей о нем. Нельзя сказать, что тренинг прошел очень успешно. В первый день все было замечательно, а перед вторым я всю ночь просидел в Интернете и чисто энергетически его не вытянул.

Четко понимая, что в неудаче никто, кроме меня самого, не виноват, я продолжал развивать и совершенствовать тренинг, и скоро все наладилось. Сначала успешно прошел мой открытый тренинг по суворовской системе в Челябинске, потом были Новосибирск, Брянск, Екатеринбург, снова Москва. Тренинг стали заказывать и в корпоративном формате. Меня начали приглашать на выставки и конференции, где я проводил презентации и мастер-классы.

Нередко я сталкивался с недоверием и скепсисом, которые впоследствии, однако, сменялись восхищением и воодушевлением. Бывало и такое, что люди плакали, просматривая фрагменты замечательного фильма «Суворов», в котором актер Николай Черкасов очень точно передал энергетику и духовный облик великого полководца, а возвращаясь домой в метро, всю дорогу читали полученные ими материалы и потом рассказывали о Суворове своим детям.

С каждым тренингом я узнавал Александра Васильевича все лучше и лучше. Наблюдал за теми переменами, которые происходили в людях после моих рассказов о Суворове. Они становились живее, чище, лучше, собраннее, решительнее, адекватнее. Очевидно, что после встреч с Суворовым становился живее и адекватнее я сам. Со временем мне стала открываться подлинная основа суворовского чуда. Главным правилом Александра Васильевича была адекватность – максимально точное соответствие предпринимаемых действий требованиям ситуации. Суворов был выше любых правил и законов. «Бог нас водит. Он наш генерал» – для Суворова данное высказывание было не красивым лозунгом, а главным правилом и делом жизни. Будучи максимально адекватным, он жил ПРАВЕДНО и поэтому снискал себе любовь окружающих, которые ему безраздельно доверяли.

Стремление Александра Васильевича жить праведно не могло не прийти в противоречие с обычаями его века. Стоит отметить, что большинство подобных привычек не слишком нравственного характера благополучно перекочевало в нынешнее время, и это означает, что человеку, выбравшему, подобно Суворову, путь праведности, тоже придется бороться со многими представлениями, сложившимися в современном мире, и борьба будет трудной. По-другому просто не бывает.

В чем была суть этого противоречия? Если обратиться к философии Мартина Хайдеггера, его суть раскрывается в напряжении между selbst и dassman – миром подлинности и принятыми в социуме правилами, порядками, ценностями и идеалами, которые во все времена были примерно одинаковыми: власть, богатство, слава, близость к богатым и власть имущим. Социум навязывает индивиду определенные шаблоны, модели поведения. В погоне за ними человек перестает чувствовать свое призвание, ведет себя стандартно, неадекватно, нежизненно. Очень хороший пример подобного поведения – образ Дженни, девушки Форреста Гампа из одноименного фильма. В погоне за американской мечтой, а затем за соблазнительными идеалами хиппи и движения «нью-эйдж» она сторонится возможностей настоящей любви и семейного счастья, в то время как сам Форрест действует сообразно ситуации, отвечая на ее вызов самым адекватным способом, что, собственно, и означает жить праведно.

Возвращаясь к примеру Суворова, можно сказать: чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем труднее ему сопротивляться требованиям dassman, и тем не менее Александру Васильевичу это удавалось. А для того, чтобы не быть раздавленным обществом, он воспользовался орудием юродства, которое, создав ему славу чудака, в то же время позволяло не подчиняться правилам и обычаям двора и открыто говорить правду сильным мира сего невзирая на лица, даже царям.

Для того же, чтобы быть адекватным в бою, Суворову требовалось уже не юродство, а совсем другие качества, и прежде всего бесстрашие. Ему был чужд страх смерти, и именно благодаря чистой совести. Суворов жил праведно и не боялся умереть в любую минуту, поэтому он мог адекватно и беспристрастно оценивать ситуацию в самые критические минуты боя. Таким образом, этот человек оставался самим собой и в бою, и при дворе.

Кроме того, поскольку война требует быстрых и решительных действий, Суворов не жалел ни сил, ни времени для того, чтобы развить эти качества в себе и у своих подчиненных. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец. Почему бы сначала не обдумать все хорошенько, «семь раз отмерить» и т. д.? Именно потому, что на войне дорога каждая минута. «Одна минута решает исход баталии, один час – исход кампании, один день – судьбы империи… Я действую не часами, а минутами». Но означает ли это, что надо смело «идти на рифы» или на минное поле, не задумываясь о последствиях? Может быть, этот тезис для кого-то и верен, но только не для Александра Васильевича.

Продуманность как отличительная черта действий Суворова опять-таки не может не поражать. Возьмем, к примеру, две его наиболее известные работы – «Наука побеждать» и «Полковое учреждение». Такого тщательного, детального и вместе с тем очень живого и эмоционального продумывания действий подчиненных я не встречал никогда и нигде. Возможно, именно в этом как раз и кроется основная причина феноменального успеха Суворова, который иначе как чудом не назовешь. В самом деле, 40 лет водил Александр Васильевич приданные ему в подчинение войска в бой и ни разу не потерпел поражения, побеждая, как правило, превосходящие силы противника. Но даже не этот факт более всего удивителен. Удивительно то, что в течение 40 лет все сражения проходили исключительно по сценарию Суворова, а не его противников. За эти долгие годы он не дал ни одного оборонительного боя и всегда, подчеркиваю – всегда, владел инициативой, став поистине живым символом победы. «Достаточно этого чудака в белой рубашке просто возить и показывать войскам, и победа будет обеспечена», – так говорили о Суворове.

А. В. Суворов «Наука побеждать» (1806). Обложка издания 1913 года

Многое в жизни и в поступках Суворова воспринимается как чудо. Возьмем, к примеру, хотя бы штурм Измаила. Наши потери при взятии этой неприступной турецкой крепости оказались в шесть-семь раз меньше, чем у неприятеля. «Суворов был необъяснимым чудом», – писал о нем лорд Байрон в поэме «Дон Жуан». Любой человек, мало-мальски сведущий в воинском деле, скажет, что так не бывает. По законам войны должно быть наоборот – 1:3, 1:5 в пользу обороняющегося. Суворовым восхищались, Суворова ругали, например, Наполеон – «за отсутствие мозгов», имея в виду «чрезмерную прямолинейность». Объясняли все его успехи исключительно везением.

Суворов не требует оправдания, время и результаты его действий уже давно расставили все по своим местам. Но единственное, что, как мне кажется, неоправданно предано забвению, так это управленческая система Александра Васильевича, его подходы к воспитанию и развитию подчиненных. «Сегодня – везение, завтра – везение. Помилуй Бог, когда-то надобно и умение», – говорил Суворов. И это умение у него было, его не могло не быть. Великий полководец предложил продуманный и детализированный управленческий подход со своей ярко выраженной спецификой.

Современность и своевременность, т. е. все та же адекватность этого подхода, лично у меня не вызывает никаких сомнений. И именно сейчас, когда все мы испытываем на себе последствия глобального экономического кризиса, кто, как не Суворов, находивший выход из самых безвыходных ситуаций, может натолкнуть нас на верное решение? Кто, как не Суворов, научит нас завоевать любовь и преданность подчиненных и воодушевить их на преодоление трудностей? Кто, как не Суворов, сформирует в нас несокрушимый дух победы, который позволит преодолеть любые препятствия?

Кто-то может возразить, что все это – не более чем красивые лозунги. Да, Суворов умел хорошо говорить и, вне всякого сомнения, был харизматической личностью. Люди ему верили. Но разве словом «харизма» можно что-то объяснить?.. Как автор управленческого подхода Александр Васильевич опередил свое время лет эдак на 250. В его методах мы можем обнаружить и «управление по ценностям», и «обучающуюся организацию», и «сценарное планирование», и «кайдзен», и «генти генбуцу» из «бережливого производства», и еще много такого, до чего до сих пор не додумались ни на Западе, ни на Востоке. И все это существует в рамках стройной, продуманной системы. Кстати, недавно я обнаружил в его подходе элементы теории потока. Знаменитый суворовский «натиск» и есть не что иное, как этот самый поток.

Уже три года в рамках МВА я читаю курс по управлению изменениями в одной из московских бизнес-школ, и там вместе со мной и моими слушателями опять незримо присутствует Суворов, идет ли речь о принципах обучающейся (адаптивной) организации или об умении «заразить» видением будущего своих подчиненных. То же самое можно сказать и о лидерстве. Везде, где ни копни, все ценное и интересное уже было собрано, проанализировано и сведено Александром Васильевичем в единую целостную систему. В ней, однако, есть не только то, что только сейчас приходит к нам с Запада и Востока, но и свое, оригинальное, российское.

Смысл работы над книгой я вижу не только в донесении до читателя, и прежде всего до российского менеджера, руководителя, управленца, этих драгоценных находок, но и в том, чтобы подготовить их, так сказать, к личной встрече с Александром Васильевичем Суворовым. И если мне в той или иной мере это удастся, задачу своей книги я буду считать выполненной.

В.В.Летуновский «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать».: lesnik31 — LiveJournal

«Распорядок дня у Суворова был довольно жёстким. Вставал он в 2.00 — 3.00 ночи, требовал от своих денщиков тянуть его за ногу, пока не встанет. Работал до десяти утра. Пару часов отдыхал, потом снова работал до 18-19 часов. Спать ложился в 22.00-23.00. Утро всю жизнь начиналось с обливания холодной водой, которая у него была средством от всех болезней. Таким образом, «подход управительности» по Суворову — это прежде всего определённый порядок, которого ты придерживаешься по жизни, иначе тело и душа размягчаются, и тогда не видать тебе «великих дел», как своих собственных ушей. Суворов требовал в самовоспитании бескомпромиссности. Мы никогда не угадаем, в какую беду может вылиться очередное послабление. Верный в малом — и в большом верен.»

Вячеслав Летуновский. Наука побеждать: Менеджмент по Суворову

Победа есть не роскошь, а первейшая необходимость.
А. В. Суворов

Почему именно Суворов? Первое, что приходит на ум, — потому, что его деятельность чрезвычайно продуктивна. Такой поразительной эффективностью не может похвастать ни один из отечественных военачальников. Соотношение потерь у Суворова составляло в среднем на одного русского солдата восемь-десять вражеских. И ни одного поражения за 40 лет!

Во-вторых, обращение к методам, которые использовал наш великий полководец, очень своевременно, ведь умение Суворова мотивировать людей до сих пор остается непревзойденным; быстрота реакции, которую он демонстрировал во время военных походов, в сегодняшнем мире более чем актуальна, а его умению в сжатые сроки повышать профессионализм подчиненных при нашем кадровом дефиците действительно стоит поучиться.

И в-третьих, не все, что работает на Западе и Востоке, приживается в загадочной русской душе, а кто, как не Суворов, знал и понимал русского человека и использовал его потенциал на все 100 и больше?

Изучение этой книги поможет руководителю:

• повысить эффективность процесса целеполагания и постановки задач;
• приобрести навыки эффективной управленческой обратной связи;
• научиться мотивировать и вдохновлять персонал при постановке трудных задач;
• формировать эффективную корпоративную культуру компании, укорененную в национальной культурной традиции;
• воспитывать у подчиненных «суворовский дух победы»;
• использовать базовые принципы суворовской системы для быстрой организации и эффективного осуществления управленческих решений;
• повысить личную эффективность и эффективность управления людьми.

Аудитория: руководители всех уровней.

Встречи с Суворовым

О каком Суворове идет речь? Ну конечно же о нем, об Александре Васильевиче Суворове, о нашем великом чудобогатыре. Признаю, что такое представление как-то не вяжется с образом маленького сухонького старичка с хохолком на голове, каким мы привыкли видеть Суворова на портретах. Но чем глубже я знакомлюсь с его жизнью, тем меньше у меня остается сомнений в поистине богатырской природе духа этого человека. Чем ближе и лучше я его узнаю, тем сильнее он меня удивляет. Первое знакомство с Суворовым состоялось у меня еще в детстве, когда я прочитал книгу Раковского (Раковский Л. Генералиссимус Суворов. — М.: АСТ, 2004.), но уже тогда духовное обаяние его личности захватило мое воображение. Я стал искать другие произведения о том времени, но ничего особо интересного не нашел. В районной библиотеке обнаружил лишь книгу о РимскомКорсакове, но не о том, на встречу с которым спешил Суворов во время своего Швейцарского похода, а о композиторе, и тема на некоторое время перестала меня волновать.

Новая «встреча» с Суворовым произошла уже в зрелом возрасте, когда мне перевалило за сорок. И вот как это было. Еще давно, лет двенадцать назад, обучаясь английскому языку в Военном институте, я купил в киоске книжку «Не числом, а умением» — сборник статей разных авторов о военной и управленческой системе Суворова. Книга благополучно пролежала на полке около пяти лет, а потом попалась мне на глаза. Будучи к тому времени опытным бизнес-тренером, я ясно осознал, что система Суворова вполне укладывается в логику бизнес-тренинга, а это значит, что можно воспитывать и тренировать руководителей не на западных или восточных образцах вроде системы бережливого производства, а на примере Суворова. Прошел еще год, пока я наконец не подготовил и не провел свой первый двухдневный тренинг «Наука побеждать. Управленческая система Суворова в практике современного руководителя». К этому времени я прочитал все доступные книги о полководце и большое количество различных статей о нем. Нельзя сказать, что тренинг прошел очень успешно. В первый день все было замечательно, а перед вторым я всю ночь просидел в Интернете и чисто энергетически его не вытянул.

Четко понимая, что в неудаче, никто кроме меня самого, никто не виноват, я продолжал развивать и совершенствовать тренинг, и скоро все наладилось. Сначала успешно прошел мой открытый тренинг по суворовской системе в Челябинске, потом были Новосибирск, Брянск, Екатеринбург, снова Москва. Тренинг стали заказывать и в корпоративном формате. Меня начали приглашать на выставки и конференции, где я проводил презентации и мастер-классы. Нередко я сталкивался с недоверием и скепсисом, которые впоследствии, однако, сменялись восхищением и воодушевлением. Бывало и такое, что люди плакали, просматривая фрагменты замечательного фильма «Суворов», в котором актер Николай Черкасов очень точно передал энергетику и духовный облик великого полководца, а возвращаясь домой в метро, всю дорогу читали полученные ими материалы и потом рассказывали о Суворове своим детям.

С каждым тренингом я узнавал Александра Васильевича все лучше и лучше. Наблюдал за теми переменами, которые происходили в людях после моих рассказов о Суворове. Они становились живее, чище, лучше, собраннее, решительнее, адекватнее. Очевидно, что после встреч с Суворовым становился живее и адекватнее я сам. Со временем мне стало открываться подлинная основа суворовского чуда. Главным правилом Александра Васильевича была адекватность — максимально точное соответствие предпринимаемых действий требованиям ситуации. Суворов был выше любых правил и законов. «Бог нас водит. Он наш генерал» — для Суворова данное высказывание было не красивым лозунгом, а главным правилом и делом жизни. Будучи максимально адекватным, он жил ПРАВЕДНО и поэтому снискал себе любовь окружающих, которые ему безраздельно доверяли.

Стремление Александра Васильевича жить праведно не могло не прийти в противоречие с обычаями его века. Стоит отметить, что большинство подобных привычек не слишком нравственного характера благополучно перекочевало в нынешнее время, и это означает, что человеку, выбравшему, подобно Суворову, путь праведности, тоже придется бороться со многими представлениями, сложившимися в современном мире, и борьба будет трудной. Подругому просто не бывает.

В чем была суть этого противоречия? Если обратиться к философии Мартина Хайдеггера, его суть раскрывается в напряжении между selbst и dassman — миром подлинности и принятыми в социуме правилами, порядками, ценностями и идеалами, которые во все времена были примерно одинаковыми: власть, богатство, слава, близость к богатым и власть имущим. Социум навязывает индивиду определенные шаблоны, модели поведения. В погоне за ними человек перестает чувствовать свое призвание, ведет себя стандартно, неадекватно, нежизненно. Очень хороший пример подобного поведения — образ Дженни, девушки Форреста Гампа из одноименного фильма. В погоне за американской мечтой, а затем за соблазнительными идеалами хиппи и движения «нью-эйдж», она сторонится возможностей настоящей любви и семейного счастья, в то время как сам Форрест действует сообразно ситуации, отвечая на ее вызов самым адекватным способом, что, собственно, и означает жить праведно.

Возвращаясь к примеру Суворова, можно сказать: чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем труднее ему сопротивляться требованиям dassman, и, тем не менее, Александру Васильевичу это удавалось. А для того, чтобы не быть раздавленным обществом, он воспользовался орудием юродства, которое, создав ему славу чудака, в то же время позволяло не подчиняться правилам и обычаям двора и открыто говорить правду сильным мира сего невзирая на лица, даже царям.

Для того же, чтобы быть адекватным в бою, Суворову требовалось уже не юродство, а совсем другие качества, и прежде всего бесстрашие. Ему был чужд страх смерти, и именно благодаря чистой совести. Суворов жил праведно и не боялся умереть в любую минуту, поэтому он мог адекватно и беспристрастно оценивать ситуацию в самые критические минуты боя. Таким образом, этот человек оставался самим собой и в бою, и при дворе.

Кроме того, поскольку война требует быстрых и решительных действий, Суворов не жалел ни сил, ни времени для того, чтобы развить эти качества в себе и своих подчиненных. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», — говорил полководец. Почему бы сначала не обдумать все хорошенько, «семь раз отмерить» и т. д.? Именно потому, что на войне дорога каждая минута. «Одна минута решает исход баталии, один час — исход кампании, один день — судьбы империи… Я действую не часами, а минутами». Но означает ли это, что надо смело «идти на рифы» или на минное поле, не задумываясь о последствиях? Может быть, этот тезис для кого-то и верен, но только не для Александра Васильевича.

Продуманность как отличительная черта действий Суворова опять-таки не может не поражать. Возьмем, к примеру, две его наиболее известные работы «Наука побеждать» и «Полковое учреждение». Такого тщательного, детального и вместе с тем очень живого и эмоционального продумывания действий подчиненных я не встречал никогда и нигде. Возможно, именно в этом как раз и кроется основная причина феноменального успеха Суворова, который иначе как чудом не назовешь. В самом деле, 40 лет водил Александр Васильевич приданные ему в подчинение войска в бой и ни разу не потерпел поражения, побеждая, как правило, превосходящие силы противника. Но даже не этот факт более всего удивителен. Удивительно то, что в течение 40 лет все сражения проходили исключительно по сценарию Суворова, а не его противников. За эти долгие годы он не дал ни одного оборонительного боя и всегда, подчеркиваю — всегда, владел инициативой, став поистине живым символом победы. «Достаточно этого чудака в белой рубашке просто возить и показывать войскам, и победа будет обеспечена», — говорили о Суворове австрийские генералы.

Многое в жизни и в поступках Суворова воспринимается как чудо. Возьмем, к примеру, хотя бы штурм Измаила. Наши потери при взятии этой неприступной турецкой крепости оказались в шесть-семь раз меньше, чем у неприятеля. «Суворов был необъяснимым чудом», — писал о нем лорд Байрон в поэме «Дон Жуан». Любой человек, мало-мальски сведущий в воинском деле, скажет, что так не бывает.

Суворовым восхищались, Суворова ругали, например, Наполеон — «за отсутствие мозгов», имея в виду «чрезмерную прямолинейность». Объясняли все его успехи исключительно везением.

Суворов не требует оправдания, время и результаты его действий уже давно расставили все по своим местам. Но единственное, что, как мне кажется, неоправданно предано забвению, так это управленческая система Александра Васильевича, его подходы к воспитанию и развитию подчиненных. «Сегодня — везение, завтра — везение. Помилуй Бог, когда-то надобно и умение», — говорил Суворов. И это умение у него было, его не могло не быть. Великий полководец предложил продуманный и детализированный управленческий подход со своей ярко выраженной спецификой.

Современность и своевременность, т. е. все та же адекватность этого подхода, лично у меня не вызывает никаких сомнений. И именно сейчас, когда все мы испытываем на себе последствия глобального экономического кризиса, кто, как не Суворов, находивший выход из самых безвыходных ситуаций, может натолкнуть нас на верное решение? Кто, как не Суворов, научит нас завоевать любовь и преданность подчиненных и воодушевить их на преодоление трудностей? Кто, как не Суворов, сформирует в нас несокрушимый дух победы, который позволит преодолеть любые препятствия?

Кто-то может возразить, что все это — не более чем красивые лозунги. Да, Суворов умел хорошо говорить и, вне всякого сомнения, был харизматической личностью. Люди ему верили. Но разве словом «харизма» можно что-то объяснить?.. Как автор управленческого подхода Александр Васильевич опередил свое время лет эдак на 250. В его методах мы можем обнаружить и «управление по ценностям», и «обучающуюся организацию», и «сценарное планирование», и «кайдзен», и «генчи генбуцу» из «бережливого производства», и еще много такого, до чего до сих пор не додумались ни на Западе, ни на Востоке. И все это существует в рамках стройной, продуманной системы.

Не так давно я провел ряд тренингов для компании «Оргпром», одного из ведущих российских провайдеров услуг по освоению системы бережливого производства. Их цель состояла в обучении преподавателей по этой системе управленческому подходу А. В. Суворова. Возникает вопрос: ну а им-то зачем этот «пропахший нафталином» полководец? Дело в том, что отечественные менеджеры, особенно занятые в реальных сферах экономики, не очень-то склонны доверять японскому опыту, а когда принципы «бережливого производства» даются на суворовских примерах, материал воспринимается на ура.

Уже три года в рамках МВА я читаю курс по управлению изменениями в одной из московских бизнес-школ, и там вместе со мной и моими слушателями опять незримо присутствует Суворов, идет ли речь о принципах обучающейся (адаптивной) организации или об умении «заразить» видением будущего своих подчиненных. То же самое можно сказать и о лидерстве. Везде, где ни копни, все ценное и интересное уже было собрано, проанализировано и сведено Александром Васильевичем в единую целостную систему. В ней, однако, есть не только то, что только сейчас приходит к нам с Запада и Востока, но и свое, оригинальное, российское.

Смысл работы над книгой я вижу не только в донесении до читателя, и прежде всего до российского менеджера, руководителя, управленца, этих драгоценных находок, но и в том, чтобы подготовить их, так сказать, к личной встрече с Александром Васильевичем Суворовым. И если мне в той или иной мере это удастся, задачу своей книги я буду считать выполненной.

О книге Вячеслава Летуновского «Наука побеждать: Менеджмент по Суворову»

10 библейских стихов о суде по произведениям

который воздаст каждому по его делам:

Ибо все мы должны предстать перед судилищем Христовым, чтобы каждому получить возмездие за свои дела в теле, согласно тому, что он сделал, хорошее или плохое.

Поэтому не продолжайте судить раньше времени, но ждите, пока придет Господь, который и осветит то, что скрыто во тьме, и раскроет мотивы человеческих сердец; и тогда каждому человеку будет хвала от Бога.

Если вы обращаетесь как Отец к Тому, кто беспристрастно судит по делам каждого, ведите себя в страхе во время вашего пребывания на земле;

И я увидел мертвых, больших и малых, стоящих перед престолом, и книги были открыты; и была открыта другая книга, книга жизни; и мертвые были судимы по тому, что было написано в книгах, по их делам.

И милосердие Твое, Господи,
Ибо Ты воздаешь человеку по его делам.

Если вы скажете: «Смотри, мы этого не знали»,
Разве Он не считает того, кто взвешивает сердца?
А разве не знает хранящий вашу душу?
И не воздаст ли человеку по делу его?

Ибо тот, кто поступает неправильно, получит последствия того зла, которое он сделал, и это без пристрастия.

Если праведники будут вознаграждены на земле,
Насколько больше нечестивых и грешников!

Насаживающий же и поливающий суть одно; но каждый получит свою награду по своему труду.

Причин, по которым мы обманываем согласно науке

Обман или неверность — одно из самых больших социальных табу. Многие, кого обманули, подтвердят, насколько это может быть разрушительно для них.

Это не только акт предательства, но он также может привести к тому, что преданные партнеры будут задавать глубокие и пытливые вопросы о себе. Это может полностью разрушить чью-то самооценку или, что еще хуже, привести к самоубийству.

СВЯЗАННЫЙ: ИЗУЧЕНИЕ ГОВОРИТ МУЖСКИЕ ЛИЦА, ПОКАЗЫВАЮЩИЕ, КАК ВЕРОЯТНО ОНИ МОГУТ ОБМАНЫВАТЬ

На самом деле обман — одно из худших вещей, которые вы можете сделать с кем-то.Особенно, если они давние партнеры.

Но у него тоже есть свои преимущества (хотите верьте, хотите нет).

Кроме того, каковы мотивы обмана? Есть ли у каждого возможность обманывать, или для этого нужен особый «тип» человека?

Вот некоторые из вопросов, на которые мы попытаемся ответить в следующей статье.

СВЯЗАННЫЕ С: Как секс может повлиять на вашу иммунную систему

Почему люди изменяют своим партнерам?

Почему люди изменяют своим партнерам? Особенно, если это тот, кого они любят? Ответ может вас удивить.

Для тех, кого предали, «почему?» это часто первый вопрос, который они думают. За этим обычно следует «кто?», Хотя они часто имеют сильное представление о том, кто это был / есть.

Есть разные причины, по которым люди изменяют своему партнеру, но основной мотив, по-видимому, варьируется между полами (хотя и не всегда). Различные исследования показали основные причины жульничества, и, похоже, они имеют актуальную тему.

Одно конкретное исследование, опубликованное в журнале Journal of Sex Research (да, оно действительно существует), провело опрос около 500 молодых людей, чтобы выяснить, почему.В рамках этого исследования участники опросили участников об их обмане в прошлом с помощью онлайн-анкеты.

Результаты были интересными, но, если подумать, оказались такими, как вы могли ожидать. В целом, большинство респондентов, которые признались в обмане, назвали свои основные причины одним из следующих: —

— Читеры были недовольны своими нынешними отношениями;

— Они чувствовали, что их партнер пренебрегает;

— Мошенники по какой-то причине злились на своего партнера;

— Они разлюбили своего партнера или просто полюбили кого-то другого;

— мошенники не чувствовали себя привязанными к партнеру;

— Они хотели повысить свою популярность;

— Читеры хотели большего разнообразия в спальне, и;

— Они были пьяны и плохо мыслили.

Хотя это и не упоминается в исследовании, другой причиной может быть акт мести. Если партнер уже обманул, его партнер может захотеть сделать это из-за гнева.

Хотя здесь есть некоторое совпадение, это показывает, что существует множество других причин, по которым люди обманывают. Это варьируется от «эмоциональной разобщенности» с партнером до глубоко укоренившихся эмоциональных проблем для мошенника, таких как неуверенность или отсутствие дисциплины и контроля.

«Было бы ошибкой делать вывод, что все интриги (и поведение, связанное с неверностью) одинаково являются результатом дефицита в первичных отношениях», — пишут авторы исследования.

Другие исследования также показали, что менее сознательные люди чаще обманывают. В этом смысле это относится к чьей-то неосознанности, а не к меньшей вероятности выполнять свою работу или свой долг хорошо и тщательно.

Также способствовало то, что называется «небезопасное прикрепление».

«Небезопасная привязанность» — это «стиль отношений, в котором связь загрязнена страхом. Это выражается в основном как нежелание в отношениях и другие смешанные эмоции, такие как зависимость и отторжение». — exploreyourmind.com. Неудивительно, что такие отношения с самого начала обречены на провал.

Но, в среднем, между полами тоже есть явная разница. Согласно исследованию, мужчины, как правило, изменяют по более физическим причинам, в то время как женщины, как правило, жаждут более позитивных эмоциональных отношений.

Тогда никаких сюрпризов.

Что люди считают обманом?

Обман — термин довольно расплывчатый. То, как кто-то определяет обман, может зависеть от множества событий или обстоятельств.

Например, некоторые из них могут рассматривать смотреть порнографию как акт обмана, в то время как другие будут считать что-то вроде флирта, как обман тоже. В случае полового акта подавляющее большинство людей сочло бы это предательством. А как насчет поцелуев?

Но как насчет того, чтобы иметь чувства, но никак не действовать в соответствии с ними, к кому-то другому? Можно ли это рассматривать как обман? У вас наверняка есть свои взгляды на это.

Но интересный опрос был проведен Elite Daily именно на эту тему еще в 2016 году. Они спросили 100 человек , что именно они посчитали бы обманом.

Опрошенные представляли собой смесь мужчин и женщин в возрасте от 18 до 31 лет. Их находки действительно были очень интересными.

Прежде всего, в чем они согласились, что не является мошенничеством? : —

— Они обнаружили, что 99% людей согласились с тем, что лайкнуть чью-то фотографию в социальных сетях определенно не обман.

— 93% согласились, что просмотр порнографии также не обман.

— 82% согласились с тем, что обед с привлекательным коллегой, который их может привлекать или не привлекать, тоже не обман.

— 56% также согласился с тем, что общение с бывшим, как и друзья, конечно, тоже не обман. Хотя мы уверены, что у вас могут быть другие идеи.

Вот то, что чаще всего считается пограничным изменом : —

— 75% согласен, что флирт с кем-то через текст — это не круто.

— 61% согласны с тем, что наличие интимных или сексуальных чувств к другому человеку, вероятно, является обманом.

Они также обнаружили, что эти «серые зоны» будут основанием для прекращения отношений в 69% случаях.

Но в чем они согласились, что обманывает ?

— Физическое или сексуальное взаимодействие определенно считалось обманом, независимо от того, пьяное оно или трезвое. Никаких сюрпризов.

— Большинство согласились с тем, что поцелуй, опять же, трезвый ( 97% ) или пьяный ( 77% ), также является актом неверности.

Также неудивительно, что если что-то из вышеперечисленного произойдет, отношения тут же разорвутся.

Пять интересных фактов об обмане

Вот несколько интересных фактов об обмане. Нижеследующее не является исчерпывающим в произвольном порядке.

1. Измена более распространена, чем вы думаете

Количество женатых людей, которые признаются в измене в Соединенных Штатах, составляет от 20 до 25% . Это каждая четвертая супружеская пара.

Как вы можете себе представить, этот показатель выше среди ухаживающих пар и составляет около 33-50% .

2. Мужчины чаще изменяют, но только

Согласно исследованиям, мужчины с большей вероятностью изменят своим партнерам. Но женщины, по крайней мере в Соединенных Штатах, увеличили свою открытость к обману примерно на 40% за последние 50 лет.

Неясно, происходит ли это из-за того, что они жульничают чаще, чем обычно, или они стали более комфортно признавать факт.

Но другое исследование ifstudies.org показывает, что это зависит от возраста. В некоторых случаях, например, в возрасте от 18 до 29 лет, женщины (так сказать) выходят на первое место.

3. Мошенники обычно знают другого человека

Когда люди обманывают, они, скорее всего, делают это с кем-то, кого они знают. Причина в том, что у друзей и коллег по работе больше возможностей для этого.

Вероятно, также потому, что они могут искать больше, чем просто секс. Многие могут искать близости или эмоциональных связей, которых не хватает в их существующих отношениях.

4. Один раз обманщик — всегда мошенник

На самом деле в поговорке «один раз обманщик — всегда обманщик» есть доля правды. Некоторые исследования показали, что бывшие мошенники примерно на в 3 с половиной раза в чаще поступают так же в будущих отношениях.

5. Мошенники не пользуются защитой

Акты неверности обычно менее «безопасны», чем с партнером. Большинство сбившихся с пути людей в моногамных отношениях склонны делать это без презерватива.

Вероятно, это связано с тем, что действие не было заранее запланировано, и, следовательно, они не могут принять соответствующие меры предосторожности.

Как каждый раз выигрывать в споре, по мнению эксперта

В своей работе 1936 года Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей , ныне одной из самых продаваемых книг всех времен, Дейл Карнеги писал: «Я пришел к выводу, что есть только один путь под небесами, чтобы получить лучшее из аргумент — и это чтобы его избежать. Избегайте этого, как избегаете гремучих змей и землетрясений ». Это отвращение к аргументам является обычным явлением, но оно зависит от ошибочного взгляда на аргументы, который вызывает серьезные проблемы для нашей личной и социальной жизни — и во многих отношениях упускает из виду суть спора в первую очередь.

Карнеги был бы прав, если бы споры были ссорами, как мы часто думаем о них. Словесные драки, как и физические драки, могут окровавить обе стороны. Даже когда вы выигрываете, вам не становится лучше. Ваши перспективы были бы почти такими же мрачными, если бы аргументы были даже просто соревнованиями — например, теннисными турнирами. Пары соперников бьют по мячу взад и вперед, пока из всех вошедших не выйдет один победитель. Все остальные проигрывают. Именно поэтому многие люди стараются избегать споров, особенно о политике и религии.

Эти аргументы также подрывают разум. Если вы воспринимаете разговор как борьбу или соревнование, вы можете победить, обманывая, если вас не поймают. Вы будете счастливы убедить людей плохими аргументами. Вы не против их перебить. Вы можете назвать их взгляды безумными, глупыми, глупыми или нелепыми, или можете пошутить о том, насколько они невежественны, насколько они невысокие или насколько у них маленькие руки. Ни один из этих приемов не поможет вам понять их, их позиции или проблемы, которые вас разделяют, но они могут помочь вам победить — одним способом.

Есть лучший способ побеждать в споре. Представьте, что вы выступаете за повышение минимальной заработной платы в нашем штате, а я нет. Если вы кричите: «Да», а я кричу: «Нет», то вы видите меня эгоистом, а я считаю вас легкомысленным. Никто из нас ничему не учится, поэтому мы не понимаем и не уважаем друг друга, и у нас нет оснований для компромиссов или сотрудничества. Напротив, предположим, что вы приводите разумный аргумент: работники, занятые полный рабочий день, не должны жить в бедности.Затем я возражаю другим разумным аргументом: более высокая минимальная заработная плата заставит предприятия нанимать меньше людей на меньшее время. Теперь мы можем понять позиции друг друга и признать наши общие ценности, поскольку мы оба заботимся о нуждающихся сотрудниках.

Что, если в конце концов вы убедите меня, что мы должны повысить минимальную заработную плату, потому что есть способы сделать это, не создавая безработицы или неполной занятости? Кто выиграл? Вы оказались в том положении, в котором начинали, так что вы ничего не «выиграли», за исключением, возможно, небольшой мимолетной радости от победы над мной.С другой стороны, я многому научился: более точные убеждения, более веские доказательства и более глубокое понимание проблем, как вас, так и себя. Если я хотел правды, разума и понимания, то я получил то, что хотел. Таким образом, я выиграл. Вместо того, чтобы обижаться на вас за то, что вы меня избили, я должен поблагодарить вас за помощь. Эта положительная реакция подрывает общепринятое представление об аргументах как о драках или соревнованиях, одновременно улучшая наши личные отношения.

Конечно, многие обсуждения не столь успешны.Мы не сможем учиться у наших собеседников, если не будем их терпеливо слушать или не доверять им выражать свои настоящие ценности. Конструктивный разговор становится невозможным — или, по крайней мере, гораздо более трудным — если ни одна из сторон не приводит никаких аргументов или обоснований своей позиции. Ошибочная тенденция избегать споров, как это делал Карнеги, является результатом неправильного понимания сути спора, которая заключается в том, чтобы ценить друг друга и работать вместе. Растущая политическая поляризация в Соединенных Штатах и ​​во всем мире в этой степени может быть связана с неспособностью давать, ожидать и ценить аргументы.

По общему признанию, многие аргументы плохи. Они делают вид, что приводят доводы, но на самом деле не представляют ничего достойного названия. Когда кто-то просто аргументирует: «Вы, должно быть, ошибаетесь, потому что вы глупы (или либералы, или консерваторы)», они на самом деле не приводят никаких оснований для своего вывода. Тем не менее, нам нужно быть осторожными, чтобы не слишком быстро обвинить противников в подобных заблуждениях. Никто не выиграет, если я искажу вашу позицию, а затем злобно атакую ​​ее, или если я прерву вас, чтобы вы никогда не закончили свою мысль.Нам нужно научиться мягко и тщательно излагать аргументы, шаг за шагом от предпосылки к заключению. Затем нам нужно научиться правильно их оценивать — как отличать хорошие аргументы от плохих. Большая часть оценки вызывает плохие аргументы, но мы также должны признать хорошие аргументы оппонентов и применять те же критические стандарты к себе. ( Почему я верю своим предпосылкам? Является ли мой аргумент веским или сильным? Возникает ли у моего аргумента вопрос? Какое самое сильное возражение против моей точки зрения? ) И когда кто-то говорит вам, насколько плохими были ваши аргументы, это не так. помочь занять оборонительную позицию.Смирение требует, чтобы вы признавали слабые стороны своих аргументов, а иногда также принимали аргументы противоположной стороны. Вы все еще можете придерживаться своих убеждений, но вы многое узнаете о проблемах, о своих противниках и о себе.

Ничего из этого не будет легким, но вы можете начать, даже если другие остаются непокорными.В следующий раз, когда вы излагаете свою позицию, сформулируйте аргумент в пользу того, что вы утверждаете, и честно спросите себя, хорош ли ваш аргумент. В следующий раз, когда вы поговорите с тем, кто занимает определенную позицию, попросите его объяснить вам причину своего мнения. Изложите их аргументы полностью и мягко. Беспристрастно оцените его силу. Высказывайте возражения и внимательно выслушивайте их ответы. Этот метод потребует усилий, но практика сделает его лучше.

Эти инструменты могут помочь вам выиграть каждый спор — не в бесполезном смысле победы над оппонентами, а в лучшем смысле: узнать о проблемах, которые разделяют людей, понять, почему они не согласны с нами, и научиться говорить и работать вместе с ними.Если мы изменим наш взгляд на аргументы — от словесной драки или игры в теннис к аргументированному обмену мнениями, благодаря которому мы все обретаем взаимное уважение и понимание, — мы меняем саму природу того, что значит «выиграть» спор.